“We cannot change the world by throwing more money at old concepts that no longer work – we need new concepts and approaches”

(Cohen, 2020)

“The more your company can show its purpose in delivering value to its customers, its employees, and its communities, the better able you will be to compete and deliver long-term, durable profits for shareholders”

(Fink, 2021)

La consapevolezza della forza trasformatrice dell’economia e della finanza è radicata tra stakeholder e shareholder delle filiere agricole, industriale e finanziarie locali e globali; nuovi strumenti e nuovi approcci hanno fatto sì che sia possibile misurare gli impatti come si era imparato a fare per i rischi; si comincia a parlare di un nuovo paradigma, una tripla elica rischio-profitto-impatto (risk-return-impact) e dell’imminente Impact Revolution, in cui si passerà ad un sistema che incoraggi a fare più soldi possibile, in un modo che sia coerente con il raggiungimento del più alto impatto e con il più basso consumo di risorse (Reisman and Olazabal, 2016; Kraaijenbrink, 2019).

Rispetto al passato, molti sono gli strumenti e gli approcci che sono nati o che si sono consolidati nella crescente spinta alla trasformazione del sistema produttivo. La corporate social responsibility (CSR) – a cui, nel 2010, il Wall Street Journal dedicò un articolo molto critico, “The Case Against Corporate Social Responsibility” (Karnani, 2010) – è oggi consolidata come uno degli strumenti più diffusi nella gestione del rapporto con gli stakeholder e nella progettazione di interventi ad alto e positivo impatto ambientale e sociale. Il Triple Bottom Line approach (TBL, con le sue famose 3 “P”: profit, people, planet), nato negli anni ’90, è ormai considerato uno strumento fondante per la costruzione della fiducia (trust) interna e soprattutto esterna con gli stakeholder. 

Nuove, innovative idee si sono aggiunte negli ultimi anni: la sustindustry si propone come un business model che pone al centro dell’attività imprenditoriale e manageriale l’attenzione alle tematiche ambientali e la progressiva adesione agli standard derivanti dagli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (Sustainable Development Goals, SDGs); il green entrepreneurship behaviour (GEB) segue un percorso di change management, che propone una progressiva trasformazione – in senso migliorativo e antifragile – delle prassi operative interne per poi ottenere impatti positivi all’esterno sull’ecosistema ambientale e sociale, focalizzando l’attenzione sulla creazione di valore. 

Questi nuovi business model, approcci e paradigmi servono a rispondere ad un potente anelito: creare valore economico, affiancandolo a valori ambientali e sociali. L’obiettivo finale è da cercare nello sviluppo sostenibile delle attività economiche, allo scopo di migliorarne gli impatti e l’efficacia: che siano pubbliche o private, esistono indicatori in grado di valutare i profitti, l’efficacia dell’azione, la soddisfazione di stakeholder interni o esterni. CSR, sustindustry e GEB intendono la sostenibilità – ambientale, sociale, economica – come approccio alla creazione di valore a lungo termine, presupponendo che lo sviluppo sostenibile dell’attività ne favorisca la longevità e la resilienza. Più profondamente, lo stesso “valore” sarà trasformato e arricchito di nuovi elementi: non solo un servizio o un prodotto, ma anche biodiversità, salute, bellezza; non solo materiali, ma anche origine, territorialità e stagionalità, diritti umani comporranno il pedigree della produzione; emergeranno nuovi attributi come circolare, rigenerato, locale, giusto, decarbonizzata. Lo sviluppo sostenibile, posto come KPI integrato di lungo termine, garantirà continuità, longevità, redditività, efficienza (Eccles et al., 2018; GlobeScan and BSR, 2020).  

In questo contesto, con questo orizzonte di trasformazione e transizione, nasce il progetto GreenX – naturale evoluzione dei Green Papers, pubblicazioni bisettimanali di HBI, attraverso cui si è promossa la consapevolezza e la conoscenza sulle tematiche relative alla green economy ed alla sostenibilità. GreenX ha lo scopo di raccontare queste parole con fatti, esempi, narrazioni. Attraverso interviste, caroselli, video e testi, saranno descritte esperienze di imprenditori, manager, operatori del sistema pubblico e privato, che hanno abbracciato – o che stanno intraprendendo – nuovi approcci, allo scopo di migliorare le proprie performance rispetto ad indicatori di sostenibilità ambientale, sociale, economica. 

L’attenzione del progetto è focalizzata su alcuni elementi chiave:

• volontà di cambiamento -> molti report sottolineano come la consapevolezza degli impatti negativi e dei trade off non sia sufficiente per promuovere la trasformazione delle attività: quello che determina la transizione verso modelli più sostenibili è l’impegno individuale, la volontà del singolo – leaders, manager, imprenditore, operativo – che decidono di promuovere in prima persona la trasformazione (Business Roundtable, 2015);
• convenienza del cambiamento -> abbracciare la sostenibilità conviene: garantisce longevità, resilienza, continuità, efficienza; a partire da una riduzione degli sprechi di risorse, l’adozione di sustainable business model consolidano l’affidabilità dell’impresa, hanno effetti positivi sul branding e sulla percezione degli stakeholder, aprono la porta a linee di finanziamento e credito dedicate (Eccles et al., 2018); 
• impatto del cambiamento -> la sostenibilità di un’impresa passa dalle sue performance ambientali, sociali ed economiche: l’attenzione è quindi focalizzata su iniziative che sono riuscite a raggiungere tutti i propri obiettivi nei tre ambiti;
• cambiamento privato, cambiamento pubblico -> lo sviluppo sostenibile riguarda ogni attività economica, che sia pubblica o privata; la differenza di obiettivi e il calcolo diverso dei returns impone la scelta di specifici KPI, ma la sostenibilità può essere un obiettivo comune – e nello sviluppo delle relazioni tra pubblico e non-state actors sono stati individuati possibili benefici economici per oltre 26.000 miliardi di dollari (The New Climate Economy, 2018).

L’obiettivo è diffondere la conoscenza di modelli di sviluppo alternativi raccontando esperienze e buone pratiche: la lettura dei testi e l’ascolto di video e podcast di GreenX saranno il fertilizzante per l’immaginazione di chi vuole trasformare la propria attività, saranno l’ammendante per chi vuole affrontare una crisi con idee nuove. Come recitano le frasi introduttive di Larry Fink, CEO di BlackRock, e di Ronald Cohen, inventore dell’impact investing, nel prossimo futuro molti dei business model su cui siamo abituati a fare affidamento verranno “profondamente influenzati” dalla transizione – o dalle transizioni: energetica, finanziaria, sociale, ambientale. GreenX ambisce ad offrire un punto di raccolta e di scambio di esempi replicabili e di spunti verso le future trasformazioni.

Per rispondere, in molti e diversi modi, alla domanda iniziale: quale sarà il futuro delle nostre attività?

“Il profitto è come l’ossigeno. Ne hai bisogno per sopravvivere, ma se pensi che l’ossigeno sia lo scopo della tua vita allora ti manca qualcosa”

Peter Drucker (1954)

What will be the future of our businesses?

“We cannot change the world by throwing more money at old concepts that no longer work – we need new concepts and approaches”

(Cohen, 2020)

“The more your company can show its purpose in delivering value to its customers, its employees, and its communities, the better able you will be to compete and deliver long-term, durable profits for shareholders”

(Fink, 2021)

The awareness of the transformative power of economics and finance is rooted among stakeholders and shareholders of local and global agricultural, industrial and financial supply chains; new tools and new approaches have made it possible to measure impacts as we had learned to do for risks; we are beginning to talk about a new paradigm, a risk-profit-impact triple helix and the upcoming Impact Revolution, in which we will move to a system that encourages making as much money as possible, in a way that is consistent with achieving the highest impact and lowest resource consumption (Reisman and Olazabal, 2016; Kraaijenbrink, 2019).

Compared to the past, there are many tools and approaches that have emerged or been consolidated in the growing drive to transform the production system. Corporate social responsibility (CSR) – to which, in 2010, the Wall Street Journal dedicated a very critical article, “The Case Against Corporate Social Responsibility” (Karnani, 2010) – is now consolidated as one of the most popular tools in managing the relationship with stakeholders and in designing interventions with high and positive environmental and social impact. The Triple Bottom Line approach (TBL, with its famous 3 “P”: profit, people, planet), born in the ‘90s, is now considered a fundamental tool for building internal and especially external trust with stakeholders. 

New, innovative ideas have been added in recent years: the sustindustry is proposed as a business model that places at the center of the entrepreneurial and managerial activity attention to environmental issues and the progressive adherence to the standards arising from the Sustainable Development Goals (SDGs); the green entrepreneurship behavior (GEB) follows a path of change management, which proposes a progressive transformation – in an ameliorative and antifragile sense – of internal operating practices in order to obtain positive external impacts on the environmental and social ecosystem, focusing on value creation. 

These new business models, approaches and paradigms serve to respond to a powerful yearning: to create economic value, alongside environmental and social values. The ultimate goal is to seek the sustainable development of economic activities, in order to improve their impacts and effectiveness: whether public or private, there are indicators that can evaluate profits, the effectiveness of action, the satisfaction of internal or external stakeholders. CSR, sustindustry and GEB recognize sustainability – environmental, social, economic – as an approach to the creation of long-term value, assuming that the sustainable development of the activity promotes its longevity and resilience. More deeply, the same “value” will be transformed and enriched with new elements: not only a service or a product, but also biodiversity, health, beauty; not only materials, but also origin, territoriality and seasonality, human rights will compose the pedigree of production; new attributes will emerge such as circular, regenerated, local, fair, decarbonized. Sustainable development, posed as a long-term integrated KPI, will ensure continuity, longevity, profitability, efficiency (Eccles et al., 2018; GlobeScan and BSR, 2020).  

In this context, with this horizon of transformation and transition, the GreenX project was born – a natural evolution of the GreenPapers, bi-weekly publications of HBI, through which awareness and knowledge on issues related to the green economy and sustainability were promoted. GreenX aims to tell these words with facts, examples, narrations. Through interviews, carousels, videos and texts, will be described experiences of entrepreneurs, managers, operators of the public and private systems, who have embraced – or are undertaking – new approaches, in order to improve their performance with respect to indicators of environmental, social, economic sustainability. 

The focus of the project is on a few key elements:

• willingness to change -> many reports emphasize that awareness of negative impacts and tradeoffs is not enough to promote business transformation: what determines the transition to more sustainable models is individual commitment, the willingness of the individual – leaders, managers, entrepreneurs, operatives – who decide to personally promote the transformation (Business Roundtable, 2015);
• convenience of change -> embracing sustainability pays off: it ensures longevity, resilience, continuity, efficiency; starting with a reduction in resource waste, the adoption of sustainable business models consolidates the reliability of the enterprise, has positive effects on branding and stakeholder perception, and opens the door to dedicated financing and credit lines (Eccles et al., 2018); 
• impact of change -> the sustainability of a company passes through its environmental, social and economic performance: the focus is therefore on initiatives that have succeeded in achieving all their objectives in the three areas;
• private change, public change -> sustainable development concerns every economic activity, whether public or private; the difference in objectives and the different calculation of returns imposes the choice of specific KPIs, but sustainability can be a common goal – and in the development of relationships between public and non-state actors, possible economic benefits of over 26 trillion dollars have been identified (The New Climate Economy, 2018).

The goal is to spread the knowledge of alternative development models by recounting experiences and best practices: reading the texts and listening to GreenX videos and podcasts will be the fertilizer for the imagination of those who want to transform their business, they will be the soil improver for those who want to face a crisis with new ideas. As the introductory sentences of Larry Fink, CEO of BlackRock, and Ronald Cohen, inventor of impact investing, state, in the near future many of the business models we are used to relying on will be “profoundly influenced” by the transition – or the transitions: energy, financial, social, environmental. GreenX aims to offer a point of collection and exchange of replicable examples and ideas towards future transformations.

To answer, in many different ways, the initial question: what will be the future of our businesses?

“Profit is like oxygen. You need it to survive, but if you think oxygen is

the purpose of your life then you are missing something,”

Peter Drucker (1954)

Bibliografia / References

Business Roundtable, 2015. Create, Grow, Sustain. Leading by Example. Business Roundtable, Washington D.C.

Cohen, R., 2020. Impact: Reshaping capitalism to drive real change. Ebury, London.

Eccles, R.G., Ioannou, I., Serafeim, G., 2018. The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance. Harvard University.

Fink, L., 2021. Larry Fink’s 2021 letter to CEOs.

GlobeScan, BSR, 2020. The State of Sustainable Business 2019. Results of the 11th Annual Survey of Sustainable Business Leaders. GlobeScan, BSR.

Karnani, A., 2010. The Case Against Corporate Social Responsibility. Wall Str. J.

Kraaijenbrink, J., 2019. What the 3Ps of the Triple Bottom Line Really Mean. Forbes.

Reisman, J., Olazabal, V., 2016. Situating the Next Generation of Impact Measurement and Evaluation for Impact Investing. The Rockefeller Foundation.

The New Climate Economy, 2018. Unlocking the Inclusive Growth. Story of the 21st Century: Accelerating Climate Action in Urgent Times. The Global Commission on the Economy and Climate, Washington D.C.

Triple bottom line. It consists of three Ps: profit, people and planet, 2009. . Econ. – Idea.

“We cannot change the world by throwing more money at old concepts that no longer work – we need new concepts and approaches”

(Cohen, 2020)

“The more your company can show its purpose in delivering value to its customers, its employees, and its communities, the better able you will be to compete and deliver long-term, durable profits for shareholders”

(Fink, 2021)

La consapevolezza della forza trasformatrice dell’economia e della finanza è radicata tra stakeholder e shareholder delle filiere agricole, industriale e finanziarie locali e globali; nuovi strumenti e nuovi approcci hanno fatto sì che sia possibile misurare gli impatti come si era imparato a fare per i rischi; si comincia a parlare di un nuovo paradigma, una tripla elica rischio-profitto-impatto (risk-return-impact) e dell’imminente Impact Revolution, in cui si passerà ad un sistema che incoraggi a fare più soldi possibile, in un modo che sia coerente con il raggiungimento del più alto impatto e con il più basso consumo di risorse (Reisman and Olazabal, 2016; Kraaijenbrink, 2019).

Rispetto al passato, molti sono gli strumenti e gli approcci che sono nati o che si sono consolidati nella crescente spinta alla trasformazione del sistema produttivo. La corporate social responsibility (CSR) – a cui, nel 2010, il Wall Street Journal dedicò un articolo molto critico, “The Case Against Corporate Social Responsibility” (Karnani, 2010) – è oggi consolidata come uno degli strumenti più diffusi nella gestione del rapporto con gli stakeholder e nella progettazione di interventi ad alto e positivo impatto ambientale e sociale. Il Triple Bottom Line approach (TBL, con le sue famose 3 “P”: profit, people, planet), nato negli anni ’90, è ormai considerato uno strumento fondante per la costruzione della fiducia (trust) interna e soprattutto esterna con gli stakeholder. 

Nuove, innovative idee si sono aggiunte negli ultimi anni: la sustindustry si propone come un business model che pone al centro dell’attività imprenditoriale e manageriale l’attenzione alle tematiche ambientali e la progressiva adesione agli standard derivanti dagli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (Sustainable Development Goals, SDGs); il green entrepreneurship behaviour (GEB) segue un percorso di change management, che propone una progressiva trasformazione – in senso migliorativo e antifragile – delle prassi operative interne per poi ottenere impatti positivi all’esterno sull’ecosistema ambientale e sociale, focalizzando l’attenzione sulla creazione di valore. 

Questi nuovi business model, approcci e paradigmi servono a rispondere ad un potente anelito: creare valore economico, affiancandolo a valori ambientali e sociali. L’obiettivo finale è da cercare nello sviluppo sostenibile delle attività economiche, allo scopo di migliorarne gli impatti e l’efficacia: che siano pubbliche o private, esistono indicatori in grado di valutare i profitti, l’efficacia dell’azione, la soddisfazione di stakeholder interni o esterni. CSR, sustindustry e GEB intendono la sostenibilità – ambientale, sociale, economica – come approccio alla creazione di valore a lungo termine, presupponendo che lo sviluppo sostenibile dell’attività ne favorisca la longevità e la resilienza. Più profondamente, lo stesso “valore” sarà trasformato e arricchito di nuovi elementi: non solo un servizio o un prodotto, ma anche biodiversità, salute, bellezza; non solo materiali, ma anche origine, territorialità e stagionalità, diritti umani comporranno il pedigree della produzione; emergeranno nuovi attributi come circolare, rigenerato, locale, giusto, decarbonizzata. Lo sviluppo sostenibile, posto come KPI integrato di lungo termine, garantirà continuità, longevità, redditività, efficienza (Eccles et al., 2018; GlobeScan and BSR, 2020).  

In questo contesto, con questo orizzonte di trasformazione e transizione, nasce il progetto GreenX – naturale evoluzione dei Green Papers, pubblicazioni bisettimanali di HBI, attraverso cui si è promossa la consapevolezza e la conoscenza sulle tematiche relative alla green economy ed alla sostenibilità. GreenX ha lo scopo di raccontare queste parole con fatti, esempi, narrazioni. Attraverso interviste, caroselli, video e testi, saranno descritte esperienze di imprenditori, manager, operatori del sistema pubblico e privato, che hanno abbracciato – o che stanno intraprendendo – nuovi approcci, allo scopo di migliorare le proprie performance rispetto ad indicatori di sostenibilità ambientale, sociale, economica. 

L’attenzione del progetto è focalizzata su alcuni elementi chiave:

• volontà di cambiamento -> molti report sottolineano come la consapevolezza degli impatti negativi e dei trade off non sia sufficiente per promuovere la trasformazione delle attività: quello che determina la transizione verso modelli più sostenibili è l’impegno individuale, la volontà del singolo – leaders, manager, imprenditore, operativo – che decidono di promuovere in prima persona la trasformazione (Business Roundtable, 2015);
• convenienza del cambiamento -> abbracciare la sostenibilità conviene: garantisce longevità, resilienza, continuità, efficienza; a partire da una riduzione degli sprechi di risorse, l’adozione di sustainable business model consolidano l’affidabilità dell’impresa, hanno effetti positivi sul branding e sulla percezione degli stakeholder, aprono la porta a linee di finanziamento e credito dedicate (Eccles et al., 2018); 
• impatto del cambiamento -> la sostenibilità di un’impresa passa dalle sue performance ambientali, sociali ed economiche: l’attenzione è quindi focalizzata su iniziative che sono riuscite a raggiungere tutti i propri obiettivi nei tre ambiti;
• cambiamento privato, cambiamento pubblico -> lo sviluppo sostenibile riguarda ogni attività economica, che sia pubblica o privata; la differenza di obiettivi e il calcolo diverso dei returns impone la scelta di specifici KPI, ma la sostenibilità può essere un obiettivo comune – e nello sviluppo delle relazioni tra pubblico e non-state actors sono stati individuati possibili benefici economici per oltre 26.000 miliardi di dollari (The New Climate Economy, 2018).

L’obiettivo è diffondere la conoscenza di modelli di sviluppo alternativi raccontando esperienze e buone pratiche: la lettura dei testi e l’ascolto di video e podcast di GreenX saranno il fertilizzante per l’immaginazione di chi vuole trasformare la propria attività, saranno l’ammendante per chi vuole affrontare una crisi con idee nuove. Come recitano le frasi introduttive di Larry Fink, CEO di BlackRock, e di Ronald Cohen, inventore dell’impact investing, nel prossimo futuro molti dei business model su cui siamo abituati a fare affidamento verranno “profondamente influenzati” dalla transizione – o dalle transizioni: energetica, finanziaria, sociale, ambientale. GreenX ambisce ad offrire un punto di raccolta e di scambio di esempi replicabili e di spunti verso le future trasformazioni.

Per rispondere, in molti e diversi modi, alla domanda iniziale: quale sarà il futuro delle nostre attività?

“Il profitto è come l’ossigeno. Ne hai bisogno per sopravvivere, ma se pensi che l’ossigeno sia lo scopo della tua vita allora ti manca qualcosa”

Peter Drucker (1954)

What will be the future of our businesses?

“We cannot change the world by throwing more money at old concepts that no longer work – we need new concepts and approaches”

(Cohen, 2020)

“The more your company can show its purpose in delivering value to its customers, its employees, and its communities, the better able you will be to compete and deliver long-term, durable profits for shareholders”

(Fink, 2021)

The awareness of the transformative power of economics and finance is rooted among stakeholders and shareholders of local and global agricultural, industrial and financial supply chains; new tools and new approaches have made it possible to measure impacts as we had learned to do for risks; we are beginning to talk about a new paradigm, a risk-profit-impact triple helix and the upcoming Impact Revolution, in which we will move to a system that encourages making as much money as possible, in a way that is consistent with achieving the highest impact and lowest resource consumption (Reisman and Olazabal, 2016; Kraaijenbrink, 2019).

Compared to the past, there are many tools and approaches that have emerged or been consolidated in the growing drive to transform the production system. Corporate social responsibility (CSR) – to which, in 2010, the Wall Street Journal dedicated a very critical article, “The Case Against Corporate Social Responsibility” (Karnani, 2010) – is now consolidated as one of the most popular tools in managing the relationship with stakeholders and in designing interventions with high and positive environmental and social impact. The Triple Bottom Line approach (TBL, with its famous 3 “P”: profit, people, planet), born in the ‘90s, is now considered a fundamental tool for building internal and especially external trust with stakeholders. 

New, innovative ideas have been added in recent years: the sustindustry is proposed as a business model that places at the center of the entrepreneurial and managerial activity attention to environmental issues and the progressive adherence to the standards arising from the Sustainable Development Goals (SDGs); the green entrepreneurship behavior (GEB) follows a path of change management, which proposes a progressive transformation – in an ameliorative and antifragile sense – of internal operating practices in order to obtain positive external impacts on the environmental and social ecosystem, focusing on value creation. 

These new business models, approaches and paradigms serve to respond to a powerful yearning: to create economic value, alongside environmental and social values. The ultimate goal is to seek the sustainable development of economic activities, in order to improve their impacts and effectiveness: whether public or private, there are indicators that can evaluate profits, the effectiveness of action, the satisfaction of internal or external stakeholders. CSR, sustindustry and GEB recognize sustainability – environmental, social, economic – as an approach to the creation of long-term value, assuming that the sustainable development of the activity promotes its longevity and resilience. More deeply, the same “value” will be transformed and enriched with new elements: not only a service or a product, but also biodiversity, health, beauty; not only materials, but also origin, territoriality and seasonality, human rights will compose the pedigree of production; new attributes will emerge such as circular, regenerated, local, fair, decarbonized. Sustainable development, posed as a long-term integrated KPI, will ensure continuity, longevity, profitability, efficiency (Eccles et al., 2018; GlobeScan and BSR, 2020).  

In this context, with this horizon of transformation and transition, the GreenX project was born – a natural evolution of the GreenPapers, bi-weekly publications of HBI, through which awareness and knowledge on issues related to the green economy and sustainability were promoted. GreenX aims to tell these words with facts, examples, narrations. Through interviews, carousels, videos and texts, will be described experiences of entrepreneurs, managers, operators of the public and private systems, who have embraced – or are undertaking – new approaches, in order to improve their performance with respect to indicators of environmental, social, economic sustainability. 

The focus of the project is on a few key elements:

• willingness to change -> many reports emphasize that awareness of negative impacts and tradeoffs is not enough to promote business transformation: what determines the transition to more sustainable models is individual commitment, the willingness of the individual – leaders, managers, entrepreneurs, operatives – who decide to personally promote the transformation (Business Roundtable, 2015);
• convenience of change -> embracing sustainability pays off: it ensures longevity, resilience, continuity, efficiency; starting with a reduction in resource waste, the adoption of sustainable business models consolidates the reliability of the enterprise, has positive effects on branding and stakeholder perception, and opens the door to dedicated financing and credit lines (Eccles et al., 2018); 
• impact of change -> the sustainability of a company passes through its environmental, social and economic performance: the focus is therefore on initiatives that have succeeded in achieving all their objectives in the three areas;
• private change, public change -> sustainable development concerns every economic activity, whether public or private; the difference in objectives and the different calculation of returns imposes the choice of specific KPIs, but sustainability can be a common goal – and in the development of relationships between public and non-state actors, possible economic benefits of over 26 trillion dollars have been identified (The New Climate Economy, 2018).

The goal is to spread the knowledge of alternative development models by recounting experiences and best practices: reading the texts and listening to GreenX videos and podcasts will be the fertilizer for the imagination of those who want to transform their business, they will be the soil improver for those who want to face a crisis with new ideas. As the introductory sentences of Larry Fink, CEO of BlackRock, and Ronald Cohen, inventor of impact investing, state, in the near future many of the business models we are used to relying on will be “profoundly influenced” by the transition – or the transitions: energy, financial, social, environmental. GreenX aims to offer a point of collection and exchange of replicable examples and ideas towards future transformations.

To answer, in many different ways, the initial question: what will be the future of our businesses?

“Profit is like oxygen. You need it to survive, but if you think oxygen is

the purpose of your life then you are missing something,”

Peter Drucker (1954)

Bibliografia / References

Business Roundtable, 2015. Create, Grow, Sustain. Leading by Example. Business Roundtable, Washington D.C.

Cohen, R., 2020. Impact: Reshaping capitalism to drive real change. Ebury, London.

Eccles, R.G., Ioannou, I., Serafeim, G., 2018. The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance. Harvard University.

Fink, L., 2021. Larry Fink’s 2021 letter to CEOs.

GlobeScan, BSR, 2020. The State of Sustainable Business 2019. Results of the 11th Annual Survey of Sustainable Business Leaders. GlobeScan, BSR.

Karnani, A., 2010. The Case Against Corporate Social Responsibility. Wall Str. J.

Kraaijenbrink, J., 2019. What the 3Ps of the Triple Bottom Line Really Mean. Forbes.

Reisman, J., Olazabal, V., 2016. Situating the Next Generation of Impact Measurement and Evaluation for Impact Investing. The Rockefeller Foundation.

The New Climate Economy, 2018. Unlocking the Inclusive Growth. Story of the 21st Century: Accelerating Climate Action in Urgent Times. The Global Commission on the Economy and Climate, Washington D.C.

Triple bottom line. It consists of three Ps: profit, people and planet, 2009. . Econ. – Idea.

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A current challenge for the future of humanity is the functioning of a world in which already scarce resources must satisfy human needs [5]. The effects of the limited availability of resources will force a rethinking of logic, decision-making models and behavior. A new model in this context could be the circular economy (CE). This paper summarizes a thesis, which addresses these issues by choosing as a unit of analysis individual companies, analyzing their business models and the obstacles that they encounter when adopting new circular business models (CBM) [1].

CE is an economic system that replaces the end-of-life principle by reducing, reusing, recycling or recovering materials in production, distribution and consumption processes [4]. The aim is to create better environmental conditions, economic prosperity and social justice. In addition, there is the waste hierarchy, which serves to establish a priority order for the application of reduction, reuse, recycling and recovery mechanisms to ensure the circulation of resources in the economic system [4]. In this context, CBMs are structured around the concept of value. Thus, the value proposition increases value for the customer through circular offers, such as take-back systems to increase the cycle, and circular relationships, such as product sharing [2]. Value creation and delivery is characterized by optimizing the value of resources, using regional supply chains and expanding network structures. Value capture is represented by individual instruments, which can, for example, lead to lower costs through material recovery.

In the literature the obstacles and drivers for the implementation of CBMs in companies have already been summarized and a suitable framework has been created (Table 1) [3]. A major obstacle is the lack of knowledge of the CE and its applicability potential [6]. This situation tends to block opportunities and possibilities for change, because there are many barriers, from cultural to technical, but also because the experiences in which companies have adopted new CBMs do not exist or are little known. In fact, our study suggests that strategic decision-makers are conditioned by only presumed limitations and obstacles and therefore able to inhibit an action considered “impossible” [7].

Table 1: The Framework of Obstacles and Drivers of CBM

The research of the thesis was conducted following the Delphi method, with an anonymous survey conducted in two rounds, using two different questionnaires, and sending the results of the first questionnaire together with the second one. The participants were selected among the companies operating in South Tyrol which have an interest in economic sustainability, regardless of their sector. In total, the study analyzed six companies, four of which operate in the service sector and two in industry.

The first questionnaire made it possible, among other things, to determine the general knowledge of CBMs, proposing the following open questions:

Circular economy has or will change the way your company creates value.

• If so, can you explain how it will change? (Feel free to use an example)
• Which strategies and resources can facilitate this change?
• Which obstacles can inhibit or delay this change?

The second questionnaire allowed to identify and analyze the obstacles perceived by companies in the implementation of CBMs and solutions adopted to address these obstacles. The people who participated in the panel were also asked to express for each obstacle a measure of ranking, on a scale from 1 to 6, of which 1 is the largest and 6 the smallest (indicating with 0 any option that was not perceived as an obstacle). The multiple choice provided the following options: Unpredictable revenues and profits, inflexibility of consumer habits, insufficient knowledge of the companies about the circular economy, high investment costs, poor cooperation in the supply chain, and deficient legal system. The questions of the second round were formulated as follows:

Please think about the obstacle you have classified as the biggest:

• Is this obstacle relevant in every company or is it specific to the circular economy?
• How do you handle (or would you handle) this obstacle in your company?
• Do you see a specific advantage for your location in South Tyrol with regard to this obstacle?

The second green paper on this thesis will discuss the results and conclusions of the study.

Ostacoli e soluzioni percepiti nell’implementazione di modelli di business circolari: Un’analisi in Alto Adige (Italia) – Parte 1

V. Vogel, A. Narduzzo

Una sfida attuale per il futuro dell’umanità è il funzionamento di un mondo in cui le risorse già scarse devono soddisfare i bisogni umani [5]. Gli effetti della limitata disponibilità di risorse costringeranno ad un ripensamento di logiche, modelli decisionali e comportamenti. Un nuovo modello in questo contesto potrebbe essere l’economia circolare (EC). Questo articolo riassume una tesi di laurea, che affronta questi temi scegliendo come unità di analisi le singole imprese, analizzando i loro modelli di business e gli ostacoli che le aziende incontrano quando adottano nuovi modelli di business circolari (MBC) [1].

La EC è un sistema economico che sostituisce il principio del fine vita riducendo, riutilizzando, riciclando o recuperando i materiali nei processi di produzione, distribuzione e consumo [4]. L’obiettivo è quello di creare migliori condizioni ambientali, prosperità economica e giustizia sociale. Inoltre, c’è la gerarchia dei rifiuti, che serve a stabilire un ordine di priorità per l’applicazione dei meccanismi di riduzione, riutilizzo, riciclaggio e recupero per assicurare la circolazione delle risorse nel sistema economico [4]. In questo contesto, i MBC sono strutturati intorno al concetto di valore. Così, la proposta di valore aumenta il valore per il cliente attraverso offerte circolari, come i sistemi di ritiro per aumentare il ciclo, e relazioni circolari, come la condivisione del prodotto [2]. La creazione e la consegna del valore si caratterizzano per l’ottimizzazione del valore delle risorse, attraverso l’utilizzo di catene di fornitura regionali e l’espansione delle strutture di rete. La cattura del valore è rappresentata da singoli strumenti, che possono, ad esempio, portare ad una riduzione dei costi attraverso il recupero dei materiali.

Nella letteratura sono già stati riassunti gli ostacoli e i driver relativi all’adozione dei MBC nelle aziende ed è stato creato un adeguato quadro di riferimento (Tabella 1) [3]. Un ostacolo rilevante è la mancanza di conoscenza della EC e del suo potenziale di applicabilità [6]. Questa situazione tende bloccare le occasioni e le possibilità di cambiamento, poiché esistono molteplici barriere, da quelle culturali a quelle tecniche, ma anche perché non esistono o sono poco note le esperienze in cui le imprese hanno adottato nuovi MBC. Il nostro studio suggerisce infatti che i decisori strategici siano condizionati da limitazioni e ostacoli solo presunti e tuttavia in grado di inibire un’azione ritenuta “impossibile” [7].

Tabella 1: Il quadro di riferimento degli ostacoli e dei driver delle MBC

La ricerca della tesi è stata condotta seguendo il metodo Delphi, con un’indagine anonima in due turni, utilizzando due questionari differenti, e inviando i risultati del primo questionario in occasione della somministrazione del secondo. I partecipanti sono stati selezionati tra le imprese operative in Alto Adige con un interesse per la sostenibilità economica, indipendentemente dal settore di riferimento. In totale lo studio ha preso in esame sei imprese, quattro delle quali operano nel settore dei servizi e due in ambito industriale.

Il primo questionario ha permesso, tra le altre cose, di determinare la conoscenza generale dei MBC, proponendo le seguenti domande aperte:

L’economia circolare ha o cambierà il modo in cui la vostra azienda crea valore.

• In caso affermativo, può spiegare come cambierà? (Siete liberi di usare un esempio)

• Quali strategie e risorse possono facilitare questo cambiamento?

• Quali ostacoli possono inibire o ritardare questo cambiamento?

Il secondo questionario ha consentito invece di individuare e analizzare gli ostacoli percepiti dalle imprese nell’implementazione dei MBC e soluzioni adottate per affrontare questi ostacoli. È stato anche chiesto alle persone che hanno partecipato al panel di esprimere per ciascun ostacolo una misura di gradualità, in una scala da 1 a 6, di cui 1 è il più grande e 6 il più piccolo (indicando con 0 qualsiasi opzione che non fosse percepita come un ostacolo). La risposta multipla ha previsto le seguenti opzioni: Ricavi e profitti imprevedibili, inflessibilità delle abitudini dei consumatori, insufficiente conoscenza delle aziende sull’economia circolare, alti costi di investimento, scarsa cooperazione nella catena di fornitura e sistema giuridico carente. Le domande del secondo ciclo sono state formulate come segue:

Pensate all’ostacolo che avete classificato come il più grande:

• Questo ostacolo è rilevante in ogni azienda o è specifico dell’economia circolare?

• Come gestite (o gestireste) questo ostacolo nella vostra azienda?

• Vedete un vantaggio specifico per la vostra sede in Alto Adige in relazione a questo ostacolo?

Il secondo green paper su questa tesi tratterà i risultati e le conclusioni dello studio.

References

1. Vogel V. Perceived Obstacles and Solutions in the Implementation of Circular Business Models: An Analysis in South Tyrol (Italy). 
2. De Angelis, R., 2018. Business Models in the Circular Economy: Concepts, Examples and Theory. SpringerLink and Springer-Verlag, Exeter UK.
3. De Jesus, A., & Mendonça, S., 2018. Lost in Transition? Drivers and Barriers in the Eco-innovation Road to the Circular Economy. Ecological Economics 145(C), 75-89.
4. Kirchherr, J., Reike, D., Hekkert, M., 2017. Conceptualizing the circular economy: An analysis of 114 definitions. Ecological Economics, 127, 221 – 232.
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7. Weick, K., 1979. Social Psychology of Organizing. Addison-Wesley, Reading.

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Among all the meanings with which the term “resilience” is used, it is possible to identify a leitmotif linked to the ability to resist, and therefore overcome, a crisis situation. If transposed into an entrepreneurial context, crises are often characterized by the immediacy with which they manifest themselves, leaving no room for realities where reactive management prevails over proactive management. What is happening in 2020 is a sad example of how a crisis, only partially predictable, is able to destabilize a world economy where the high rate of innovation seemed to be able to cancel any form of relapse.

As said, however, the crisis was not entirely unpredictable. The heavy changes that the ecosystem has undergone in recent decades, such as the sudden loss of biodiversity, are in fact among the main causes of this pandemic [1]. A good percentage of companies that were the first to implement sustainability have, however, been able to overcome the crisis more easily, attracting sustainable funding more effectively [2]. Blackrock, the world’s largest global investment firm, defines sustainable investment practice as “combining traditional investments with environmental, social and governance (ESG) insights to improve long-term outcomes for its clients” [2]. Although this definition is based on a financial view of the concept of sustainability, it does in fact summarise the tendency of financial institutions to complement their capital management practices with an assessment of a company’s actual level of sustainability.

This trend is also confirmed by the analysis of the main indices, with 94% of those based on sustainability criteria capable of outperforming their traditional (non-ESG) counterparts and with ESG open-ended funds capable of attracting $40.5 billion in new capital [2, 3]. Concrete examples are provided by Morningstar and MSCI, two leading financial services companies with proprietary ESG indices, which indicate 51 out of 57 and 15 out of 17 sustainability indices that outperform their non-ESG counterparts [4, 5, 6].

Although these analyses are mainly based on data monitored in the first part of the year, they are nevertheless a clear indication of a trend that has already been discussed by many authors, who have found further confirmation in this crisis that comes as a result of one of the heaviest recessions ever recorded [2]. It is also interesting to note that the driver in sustainable investments is not economic return in the strict sense of the word, but resilience, i.e. the ability of a fund to withstand difficult times and guarantee a return in the medium and especially long term.

In order to better understand the reasons that drive sustainable companies to be more resilient, it is necessary to refer to the issue of materiality [2]. The materiality of sustainability issues is a concept that has often been mentioned in previous Green Papers, especially those related to ESG criteria and the importance of sustainability reporting [7]. Defining a topic as material is in fact an indication of its importance in achieving sustainable development for a given company operating in a given sector and a potentially changing internal and external context.

Following the identification of 15 main material characteristics (e.g. talent management, water management, waste/residues management), Blackrock’s study proceeds with the creation of 15 fictitious indices based on the ranking of investments according to the performance of each material characteristic [2]. What is highlighted by the creation of these 15 “material” ratings and their observation in the first 4 months of 2020 is that 11 of these have been able to withstand the crisis, increasing their return [2]. If combined into a single index, it would also have led to an increase in return of 1.5% over the same period (4.6% annualised) [2]. Among the 15 material indices, those with the greatest increase in return were those related to the characteristics that most influenced the crisis of many companies in this pandemic, i.e. effectiveness of the management body (2.4% return), relationship with clients (1.7% return) [2].

In analysing the performance of the various industrial sectors, the vast majority of them appear to follow the trend where a high sustainability score contributed to resilience, with the exception of the real estate market and the consumer goods market where a reverse trend was observed [2].

Overall, Blackrock’s study joins a vast collection of evidence of the strategic importance of sustainability in giving resilience to businesses. It is no coincidence that at a time when traditional investment funds experienced a 10% decline in March 2020, funds based on sustainability criteria saw a 12% increase [2]. Focusing on material arguments is therefore a strategy that can lead to substantial increases in sustainability, but one that involves a more effective use of resources than an overall assessment effort. The latter strategy can in fact discourage those who are willing to take their first steps in the world of sustainability, despite the fact that it may bring further advantages to those who already have non-financial reporting behind them. In fact, every context must be provided with a strategy adapted to resources and medium/long-term vision, all with the aim of abandoning the concept of a linear economy and embracing a circular economy capable of contributing to sustainable development goals.

La resilienza dei business sostenibili come strumento per superare le crisi

Fra tutte le accezioni con cui viene utilizzato il termine “resilienza”, è possibile individuare un leitmotiv legato all’abilità di resistere ad, e pertanto superare, una situazione di crisi. Se trasposte in un contesto imprenditoriale, le crisi sono spesso caratterizzate dall’immediatezza con le quali si manifestano, non lasciando spazio a realtà dove la gestione reattiva prevale su quella proattiva. Ciò che sta accadendo nel 2020 è un triste esempio di come una crisi, solo in parte prevedibile, sia in grado di destabilizzare un’economia mondiale dove l’elevato tasso di innovazione sembrava poter cancellare ogni forma di ricaduta.

Come detto però, la crisi non è stata del tutto stata imprevedibile. I pesanti cambiamenti che l’ecosistema ha subito nel corso degli ultimi decenni, come la repentina perdita di biodiversità, sono infatti una delle principali cause di questa pandemia [1]. Una buona percentuale delle aziende che per prime hanno saputo implementare la sostenibilità ha però saputo superare la crisi con più facilità, attirato con più efficacia finanziamenti sostenibili [2]. Blackrock, la più grande società di investimenti a livello globale, definisce la pratica degli investimenti sostenibili come “combinazione di investimenti tradizionali con dati in materia di ambientale, società e di governance (ESG) per migliorare i risultati a lungo termine per i propri clienti” [2]. Sebbene questa definizione faccia capo ad una visione finanziaria del concetto di sostenibilità, riassume di fatto la tendenza degli enti finanziatori di affiancare le proprie pratiche di gestione dei capitali con una valutazione del livello di sostenibilità effettiva di un’azienda.

Questa tendenza è confermata anche dall’analisi dei principali indici, con il 94% di quelli basati su criteri di sostenibilità capaci di superare le loro controparti tradizionali (non-ESG) e con i fondi aperti ESG in grado di attrarre 40,5 miliardi di dollari di nuovi capitali [2, 3]. Esempi concreti sono forniti da Morningstar e MSCI, due fra le principali aziende di servizi finanziari con indici ESG proprietari, le quali indicano rispettivamente 51 su 57 e 15 su 17 indici di sostenibilità in grado di superare le rispettive controparti non ESG [4, 5, 6].

Sebbene queste analisi siano principalmente basate su dati monitorati nella prima parte dell’anno, sono comunque una chiara indicazione di un trend che è già stato discusso da molti autori, i quali hanno trovato in questa crisi un’ulteriore conferma che arriva a seguito di una delle recessioni più pesanti mai registrate [2]. È inoltre interessante notare come il driver negli investimenti sostenibili non sia il ritorno economico in senso stretto, bensì la resilienza, ovvero la capacità di un fondo di saper resistere a momenti difficili garantendo un ritorno anche nel medio e soprattutto lungo periodo.

Per meglio comprendere le ragioni che spingono le aziende sostenibili ad avere una maggiore resilienza occorre rifarsi al tema della materialità [2]. La materialità degli argomenti legati alla sostenibilità è un tema che è stato spesso citato nei Green Paper precedenti, soprattutto quelli legati ai criteri ESG ed all’importanza del report di sostenibilità [7]. Definire un argomento come materiale è infatti indicazione della rilevanza che esso ricopre nel raggiungimento dello sviluppo sostenibile per una determinata azienda che opera in un determinato settore ed un contesto interno ed esterno potenzialmente mutevole.

A seguito dell’individuazione di 15 caratteristiche materiali principali (e.g. gestione dei talenti, gestione dell’acqua, gestione dei rifiuti/residui) lo studio di Blackrock procede con la creazione di altrettanti indici fittizi basati sul ranking degli investimenti secondo la performance di ciascuna caratteristica materiale [2]. Quello che viene evidenziato dalla creazione di questi 15 rating “materiali” e dalla loro osservazione nei primi 4 mesi del 2020 è che 11 di questi hanno saputo resistere alla crisi, incrementando il loro ritorno [2]. Se uniti in un unico indice, esso avrebbe inoltre portata to ad un incremento del ritorno dell’1,5% nello stesso periodo (4,6% invece come prospetto su base annua) [2]. Fra i 15 indici materiali, quelli con il maggiore incremento di ritorno sono stati quelli relativi alle caratteristiche che più hanno influenzato la crisi di molte imprese in questa pandemia, e.g. efficacia dell’organo di gestione (2,4% ritorno), rapporto con i clienti (1,7% ritorno) [2].

Nell’analisi della performance dei vari settori industriali, la grande maggioranza di essi risulta seguire il trend dove un punteggio di sostenibilità elevato ha contribuito alla resilienza, ad eccezione del mercato immobiliare e quello dei beni di consumo dove è stata osservata una tendenza inversa [2].

Complessivamente, lo studio di Blackrock si unisce ad una ormai vasta collezione di evidenze dell’importanza strategica che la sostenibilità ricopre nel donare resilienza ai business. Non a caso, in un periodo dove i fondi di investimento tradizionali hanno vissuto un calo del 10% nel mese di marzo 2020, i fondi basati su criteri di sostenibilità hanno visto un incremento del 12% [2]. Concentrarsi sugli argomenti materiali è quindi una strategia che può portare a sostanziali incrementi di sostenibilità, comportando però un utilizzo più efficace delle risorse rispetto ad uno sforzo di valutazione d’insieme. Quest’ultima strategia può infatti scoraggiare le realtà che sono intenzionate a muovere i primi passi nel mondo della sostenibilità, nonostante possa portare ulteriori vantaggi a chi invece ha già alle spalle rendicontazioni di natura non strettamente finanziaria. Ad ogni contesto infatti deve essere prevista una strategia adeguata alle risorse ed alla visione sul medio/lungo periodo, il tutto con l’obiettivo di abbandonare il concetto di economia lineare e abbracciare un’economia circolare capace di contribuire agli obiettivi di sviluppo sostenibile.

References

1. Dolzani, C., Vinante, C., Gribaudo, E., Basso, D., 2020. Coronavirus and climate change. A double link. [Online] https://www.hbigroup.it/2020/04/02/coronavirus-and-climate-change-a-double-link/
2. Blackrock, 2020. Sustainable investing: resilience amid uncertainty.
3. Blackrock, 2020. Sustainability: The tectonic shift transforming investing.
4. Lefkovitz, D, 2020. How Did ESG Indexes Fare During the First Quarter Sell-off? [Online] https://www.morningstar.com/insights/2020/04/06/how-did-esg-indexes-fare?utm_source=eloqua&utm_medium=email&utm_campaign=&utm_content=0
5. Nagy, Z., Giese, G., 2020. MSCI ESG Indexes during the coronavirus crisis. [Online] https://www.msci.com/www/blog-posts/msci-esg-indexes-during-the/01781235361
6. Hale, J., 2020. Sustainable Funds Weather the First Quarter Better Than Conventional Funds. [Online] https://www.morningstar.com/articles/976361/sustainable-funds-weather-the-first-quarter-better-than-conventional-funds
7. Vinante, C., Basso, D., 2020. The sustainability report as an ESG performance analysis tool. [Online] https://www.hbigroup.it/2020/07/15/the-sustainability-report-as-an-esg-performance-analysis-tool/

The 22nd August 2020 marked the day on which the global economic system has reached the annual limit beyond which we will ask to the ecosystem more than it is able to regenerate [1]. Although this date was reached three weeks later than the previous year, with a reduction in humanity’s ecological footprint of 9.3%, the conditions that supported this result are far from positive [1]. The reduction in emissions achieved as a result of the confinement policies imposed by many governments are in fact short-term, with a substantial increase already monitored by the post-lockdown restart [2].

Considering that the balance between the economic, social and environmental spheres of any economic system is crucial for a true sustainable development, two of the three pillars have been severely tested by the pandemic. The heavy repercussions on the economic and social point of view have in fact significantly impacted the lives of citizens and businesses despite an alleged improvement in environmental conditions. A real crisis in human development, i.e. the process of progressive improvement in living conditions, which threatens to cancel out the progress achieved over the last 30 years [3]. In order to monitor this phenomenon, the United Nations Development Programme has introduced an indicator called the Human Development Index (HDI) [4]. The index is actually composed of 3 sub-indicators measuring living standards, education and health. In particular, longevity, years of education and gross national income are evaluated respectively.

An interesting perspective is obtained by comparing the HDI index with the ecological footprint quantified in “number of earths” needed to meet human needs in a calendar year (Figure 1). Considering an HDI value deemed high starting from 0.7 (on a maximum value of 1) and a theoretical ecological footprint value calculated on the resources of one planet earth per year, it is possible to obtain an area where human prosperity is satisfied and guaranteed without exceeding natural limits, namely the One Planet Prosperity (Figure 1).

There are only a few national and entrepreneurial realities that currently fall within the One Planet Prosperity area, with some nations positioned at extreme values both for HDI (e.g. HDI<0.5 in some states in Africa and Middle East) and for ecological footprint (e.g. nations in Asia and EU with equivalent needs equal to 8/9 planets per year) [1]. Consequently, two macro-strategies called “One-Planet Strategies” can be implemented in order to improve the sustainability of nations and especially of individual businesses, enabling a transition from the concept of “companies” to that of “One Planet Prosperity companies” (OPPC).

As shown in Figure 1, the first strategy consists in favouring a system where the OPPCs provide for the primary needs of the population while remaining within the limit of resources equal to a maximum of one planet per year (involvement of the SGDs 1, 3, 4, 5, 8, 10, 16, 17, i.e. those mostly focused on people’s well-being) [1, 5]. The second strategy, on the other hand, consists in the OPPCs reducing their dependence on resources while maintaining the capacity to meet people’s needs while preserving the ecosystem (involvement of SDGs 2, 6, 7, 9, 11, 12, 13, 14, 15) [1, 5]. In this case, a shift from fossil to renewable sources may represent a less drastic and applicable solution in a shorter time than a complete revision of the business model according to circular economy principles.

The adoption of one or the combination of the two strategies provides a new key for the sustainability of businesses and can contribute to giving resilience and competitive advantage to industrial realities. Some of the most significant benefits found among OPPCs include the following:

• increased attractiveness of the company for investors [6], clients and top talents;
• greater flexibility and the ability to anticipate legislative changes in resource consumption and reisudes production/use;
• greater ability to resist fluctuations in resource prices, especially those near their complete depletion [1].

The main activities to initiate change with the aim of becoming an OPPC must be conducted on an ongoing basis according to a cycle composed of:

1. quantify the impacts of the activities on the three pillars of sustainability in their entire cycle from beginning to end;
2. assess their relevance in contributing to the transition to the One Planet Prosperity zone;
3. guide the strategy with concrete actions, e.g. new R&D activities, new acquisitions, corporate restructuring. [1]

The concept of One Planet Prosperity represents the clear need to consider the limits of our planet, remembering however that the well-being of people and the entire ecosystem depends on political and industrial actions. Human development and ecological footprint are two parameters that, despite being different, must be considered together to understand the real impact that each strategy has on sustainability. It is therefore only through conscious choices that it is possible to guarantee long-term success which can withstand crisis such as the one generated by the global pandemic.

Le strategie One Planet ed il concetto di One Planet Prosperity

Il 22 agosto 2020 ha segnato il giorno in cui il sistema economico globale ha raggiunto il limite annuo oltre il quale verrà domandato all’ecosistema più di quanto esso sia in grado di rigenerare [1]. Sebbene tale data sia stata raggiunta con tre settimane di ritardo rispetto all’anno precedente, con una riduzione dell’impronta ecologica dell’umanità ridotta del 9,3%, le condizioni che hanno coadiuvato tale risultato sono tutt’altro che positive [1]. La riduzione delle emissioni raggiunta a causa delle politiche di confinamento imposte da molti governi sono infatti a breve termine, con un sostanziale aumento già monitorato dalla ripartenza post-lockdown [2].

Considerando che l’equilibrio fra la parte economica, sociale ed ambientale di qualsiasi sistema economico risulta essere fondamentale per uno sviluppo realmente sostenibile, due dei tre pilastri sono stati comunque messi a dura prova dalla pandemia. Le pesanti ripercussioni del punto di vista economico e sociale hanno infatti impattato significativamente la vita di cittadini ed imprese nonostante un presunto miglioramento delle condizioni ambientali. Una vera crisi dello sviluppo umano, ovvero il processo di miglioramento progressivo delle condizioni di vita, che minaccia di cancellare i progressi raggiunti negli ultimi 30 anni [3]. Al fine di monitorare questo fenomeno, il Programma delle Nazioni Unite per lo Sviluppo ha introdotto un indicatore chiamato Human Development Index (HDI), ovvero l’Indice di Sviluppo Umano [4]. L’indice è in realtà composto da 3 sotto-indicatori misuranti gli standard di vita, educazione e salute. In particolare, sono valutati rispettivamente longevità, anni di educazione e reddito nazionale lordo.

Una prospettiva interessante si ottiene confrontando l’indice HDI con l’impronta ecologica quantificata in “numero di pianeti terra” necessari per soddisfare i bisogni umani in un anno solare (Figura 1). Considerando un valore di HDI ritenuto alto a partire da 0,7 (su un valore massimo di 1) ed un valore teorico di impronta ecologica calcolato sulle risorse di un pianeta terra all’anno, è possibile ottenere una zona dove la prosperità umana viene soddisfatta e garantita senza superare i limiti naturali, ovvero la One Planet Prosperity (Figura 1).

Sono poche le realtà nazionali ed imprenditoriale che allo stato attuale ricadono nella zona della One Planet Prosperity, con alcune nazioni posizionate a valori estremi sia di HDI (e.g. HDI<0,5 in alcuni stati di Africa e Medio Oriente) che di impronta ecologica (e.g. nazioni in Asia ed EU con fabbisogni equivalenti pari a 8/9 pianeti annui) [1].Di conseguenza, due macro-strategie denominate “ Strategie One-Planet” possono essere attuate al fine di migliorare la sostenibilità di nazioni e soprattutto di singole realtà imprenditoriali, abilitando una transizione dal concetto di “companies” a quello di “One Planet Prosperity companies” (OPPC).

Come riportato in Figura 1, la prima strategia consiste nel favorire un sistema dove le OPPC provvedono ai fabbisogni primari della popolazione rimanendo però entro il limite di risorse pari a massimo un pianeta annuo (coinvolgimento degli SGDs 1, 3, 4, 5, 8, 10, 16, 17, ovvero quelli maggiormente incentrati sul benessere delle persone) [1, 5]. La seconda strategia consiste invece nella riduzione da parte delle OPPC della dipendenza dalle risorse, mantenendo tuttavia la capacità di soddisfare al meglio i bisogni delle persone e preservando al contempo l’ecosistema (coinvolgimento degli SDGs 2, 6, 7, 9, 11, 12, 13, 14, 15) [1, 5]. In questo caso, un passaggio da fonti di origine fossile a fonti rinnovabili può rappresentare una soluzione meno drastica ed applicabile in tempi più brevi rispetto ad una completa rivisitazione del modello di business secondo i principi dell’economia circolare.

L’adozione di una delle due strategie o l’unione di esse forniscono una nuova chiave di lettura per la sostenibilità d’imprese e possono contribuire a donare resilienza e vantaggio competitivo ai business. Fra i vantaggi più riscontrati fra le OPPC si annoverano:

• incremento dell’attrattività dell’azienda per investitori [6], clienti ed i migliori talenti;
• maggiore flessibilità e capacità di anticipare cambiamenti legislativi in materia di consumo risorse e produzione/utilizzo residui;
• maggiore capacità di resistere a fluttuazioni nei prezzi delle risorse, specialmente quelle in esaurimento [1].

Le attività principali per avviare un cambiamento con lo scopo di diventare una OPPC devono essere condotte in maniera continuativa secondo un ciclo composto da:

1. Quantificare gli impatti delle proprie attività sui tre pilastri della sostenibilità nel loro intero ciclo da inizio a fine;
2. Valutare la loro rilevanza nel contribuire alla trasizione verso la zona di “One Planet Prosperity”;
3. Guidare la propria strategia con azioni concrete, e.g. nuove attività di R&D, nuove acquisizioni, ristrutturazioni aziendali. [1]

Il concetto di One Planet Prosperity raffigura la chiara necessità di considerare i limiti del nostro pianeta, ricordando tuttavia che dalle azioni politiche ed industriali dipende il benessere delle persone e dell’intero ecosistema. Sviluppo umano e impronta ecologica sono due parametri che, seppure diversi fra loro, devono essere considerati insieme per comprendere il reale impatto che ogni strategia ha sulla sostenibilità. Solo attraverso scelte consapevoli è quindi possibile garantire un successo a lungo termine e capace di resistere a momenti di crisi come quello generato dalla pandemia globale.

C. Vinante, D. Basso

References

1. Global Footprint Newtork, Schneider Electrics, 2020. Strategies for one-planet prosperity. How to build lasting success on our finite planet.
2. WMO, 2020. United in Science 2020. [Online] public.wmo.int/en/resources/united_in_science
3. UNDP, 2020. Covid-19 and Human Development: Assessing the Crisis, Envisioning the Recovery. [Online] http://hdr.undp.org/sites/default/files/covid-19_and_human_development_0.pdf
4. UNDP, 2020. About Human Development. [Online] http://hdr.undp.org/en/humandev
5. Schneider Electric, GFN, 2020. Strategies for one-planet prosperity.How to build lasting success on our finite planet.
6. BlackRock, 2020. Sustainable investing: resilience amid uncertainty.

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In its various versions, the sustainability report is a tool capable of monitoring and summarizing the actions that an organization takes to maximize its environmental, social and economic performance. Considered as a non-financial report, the sustainability report has undergone numerous iterations in terms of content and form, up to a series of internationally recognized frameworks (e.g. GRI [1], UN Global Compact [2], ISO 26000 [3]).

Although a complete assessment of an organization’s ability to create value is more addressable through an integrated report [4], the sustainability report allows organizations of any size and nature to make a first step towards the analysis of their impact, enabling the subsequent implementation of continuous improvement programs.

This document has a twofold aspect:

• internal, when used within company boundaries to monitor performance and orient strategy accordingly;
• external, if used by the company as a resource to communicate to stakeholders in a transparent manner what the impacts on the environment, society and economy are.

The latter approach used until now by large and multinational companies following the enactment of the European Directive 2014/95/EU [5] subsequently implemented in Italy through the D.Lgs. 254/2016 [6], has allowed many companies to choose whether and how to publish the non-financial reporting document. As a result, the disclosure of the sustainability report is mainly carried out by organizations with high performance [7], leaving companies with low performance (for which the report would be an excellent tool to show their commitment to improve) outside any type of communication related to ESG criteria [8]. This behavior is widely studied by the so-called signaling theory, according to which sustainability reporting is a tool capable of reducing information asymmetry between shareholder and manager [9].

However, a second current of thought follows the institutional theory which states that it is legitimacy that pushes companies to disclose sustainability-related information for improving the company image (mostly through greenwashing practices) [10]. The risk of communicating performance data which may be subject to bias, although mitigated by the presence of accredited reporting standards, lies in the freedom of the company to choose which indicators to use and consequently which information to highlight and which to hide [11].

For this reason, studies such as the one proposed by Papoutsi & Sodhi (2020) [11] aim to understand the effectiveness of sustainability reporting in conveying information on the real ESG performance of organizations. The methodology consists in identifying macro-categories of sustainability indicators to which it is possible to give a score according to the quality with which they are represented in the reports. Subsequently, these scores are compared with the major ESG ratings (e.g. DJSI [12], MSCI [13]) in order to verify whether the score assigned to the macro-categories corresponds to the scale used by the ratings. Although this methodology strongly relies on the trustworthiness of ESG ratings, which are often assigned as a result of complex and meticulous evaluation processes, the comparison allows an understanding of how much the information disclosed through the reports can be considered as useful to draw an opinion on a company’s sustainability performance.

The results of Papoutsi & Sodhi’s research (2020) show how a common thread between performance presented in the sustainability report and third-party ratings actually exists and how environmental and social sustainability practices are clearly distinguishable, disproving the theories which state that the social sphere is often underestimated [11]. These findings support the signaling theory and underline the potential of the sustainability report as a tool for:

• transparent communication with all stakeholders;
• internal decision-making and communication between managers and shareholders;
• disclosure of the company’s commitment to monitoring impacts (positive and negative), as well as its efforts to achieve higher performance levels;
• assessment of companies’ attractiveness of business to sustainable investments.

Overall, the reporting obligation (of big companies) is to be considered as outdated in a context where sustainability, besides being a necessity to ensure a resilient future in the long term, is a source of competitive advantage [14] and therefore represent an opportunity also for smaller companies.

Il report di sostenibilità come strumento di analisi della performance ESG

Nelle sue svariate versioni, il report di sostenibilità è uno strumento capace di monitorare e riassumere le azioni che un’organizzazione intraprende per massimizzare la propria performance ambientale, sociale ed economica. Considerato come una rendicontazione di carattere non-finanziario, il report di sostenibilità ha subito numerose iterazioni in termini di contenuti e forma, fino a delineare una serie di framework comunemente riconosciuti a livello internazionale (e.g. GRI [1], UN Global Compact [2], ISO 26000 [3]).

Sebbene una valutazione completa dell’abilità di un’organizzazione di creare valore sia maggiormente percepibile attraverso la stesura di un report integrato [4], il report di sostenibilità permette ad organizzazioni di qualsiasi dimensione e natura di effettuare un primo passo verso l’analisi del proprio impatto, abilitando la conseguente implementazione di programmi di miglioramento continuo.

Tale documento ha un duplice aspetto:

• interno, se utilizzato all’interno dei confini aziendali per monitorare la performance ed orientare la strategia di conseguenza;
• esterno, se utilizzato dall’impresa come risorsa per comunicare agli stakeholder in maniera trasparente quali sono gli impatti su ambiente, società ed economia.

Quest’ultimo approccio, utilizzato fino ad ora da imprese di grandi dimensioni e multinazionali a seguito dell’emanazione della Direttiva Europea 2014/95/UE [5] successivamente recepita in Italia attraverso il D.Lgs. 254/2016 [6], ha permesso a molte realtà di poter scegliere se e come pubblicare il documento di rendicontazione non-finanziaria. Di conseguenza, la divulgazione del report di sostenibilità è principalmente effettuata da organizzazioni con performance elevata [7], lasciando le imprese a bassa performance (per le quali il report fungerebbe ottimo strumento per manifestare il proprio impegno a migliorare) fuori da qualsiasi tipo di comunicazione legata ai criteri ESG [8]. Questo comportamento è ampiamente studiato dalla teoria della segnalazione (signaling theory in inglese) secondo la quale il report di sostenibilità è uno strumento capace di ridurre l’asimmetria informativa fra shareholder e manager [9].

Tuttavia, una seconda corrente di pensiero segue la teoria istituzionale secondo la quale è proprio la legittimità delle imprese a spingerle a divulgare i report di sostenibilità per migliorare la propria immagine attraverso pratiche spesso associate al greenwashing [10]. Il rischio di comunicare performance soggette a bias, seppur mitigato dalla presenza di standard di rendicontazione accreditati, risiede nella libertà dell’impresa di scegliere quali indicatori utilizzare e di conseguenza quali informazioni far risaltare e quali invece nascondere [11].

Per questo motivo, studi come quello proposto da Papoutsi & Sodhi (2020) [11] mirano a comprendere l’efficacia del report di sostenibilità nel veicolare informazioni sulla reale performance ESG delle organizzazioni. La metodologia consiste nell’identificazione di macro-categorie di indicatori di sostenibilità alle quali è possibile attribuire un punteggio a seconda della qualità con cui esse sono rappresentate all’interno dei report. Successivamente, tali punteggi sono confrontati con i maggiori rating ESG (e.g. DJSI [12], MSCI [13]) con lo scopo di verificare se il punteggio assegnato alle macro-categorie corrisponde con la scala utilizzata dai rating. Nonostante questa metodologia faccia affidamento sull’attendibilità dei rating ESG, i quali sono spesso però assegnati a seguito di processi di valutazione complessi e minuziosi, la comparazione permette di comprendere quanto le informazioni divulgate attraverso i report possano essere considerate come utili per trarre un’opinione sulla performance di un’impresa per ciò che riguarda la sostenibilità.

Dai risultati della ricerca di Papoutsi & Sodhi (2020) si evince come effettivamente un fil rouge fra performance presentata nel report di sostenibilità e rating di terze parti esista e come le pratiche di sostenibilità ambientale e sociale siano chiaramente distinguibili, confutando le teorie secondo le quali la sfera sociale è spesso sottostimata [11]. Questi risultati avvalorano la teoria della segnalazione e sottolineano il potenziale del report di sostenibilità come strumento di:

• comunicazione trasparente con tutti gli stakeholder;
• decision-making interno e comunicazione fra manager e shareholder;
• divulgazione dell’impegno aziendale nel monitorare gli impatti (positivi e negativi), nonché degli sforzi effettuati per raggiungere livelli di performance più elevati;
• valutazione dell’attrattività delle imprese ad investimenti sostenibili.

Nel complesso, l’obbligatorietà nel redigere il report (delle aziende più grandi) è da considerarsi come superata in un contesto dove la sostenibilità, oltre ad essere una necessità per garantire un future resiliente sul lungo periodo, è una fonte di vantaggio competitivo [14] e rappresenta pertanto un’opportunità anche per le aziende con dimensioni ridotte.

References

[1]       Global Reporting Initative. About GRI. [Online] https://www.globalreporting.org/Information/about-gri/Pages/default.aspx

[2]       United Nations Global Compact. About the UN Global Compact. [Online] https://www.unglobalcompact.org/about

[3]       International Organization for Standardization. ISO 26000 – Social Responsibility. [Online] https://www.iso.org/iso-26000-social-responsibility.html

[4]       International Integrated Reporting Council, 2013. The International <IR> Framework. [Online] https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2015/03/13-12-08-THE-INTERNATIONAL-IR-FRAMEWORK-2-1.pdf

[5]       European Parliament, 2014. Directive 2014/95/Eu of the European Parliament and of the Council. [Online] https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX%3A32014L0095

[6]       Repubblica Italiana, 2016. Decreto Legislativo 30 dicembre 2016, n. 254. [Online] https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/2017/01/10/17G00002/sg 

[7]       Cuadrado-Ballesteros, B., Martínez-Ferrero, J., & García-Sánchez, I. M., 2017. Mitigating information asymmetry through sustainability assurance: The role of accountants and levels of assurance. International Business Review, 26(6), 1141-1156.

[8]       Mahoney, L. S., Thorne, L., Cecil, L., & LaGore, W., 2013. A research note on standalone corporate social responsibility reports: Signaling or greenwashing?. Critical perspectives on Accounting, 24(4-5), 350-359.

[9]       Fernandez-Feijoo, B., Romero, S., & Ruiz, S., 2014. Effect of stakeholders’ pressure on transparency of sustainability reports within the GRI framework. Journal of business ethics, 122(1), 53-63.

[10]     Lyon, T. P., & Maxwell, J. W., 2011. Greenwash: Corporate environmental disclosure under threat of audit. Journal of Economics & Management Strategy, 20(1), 3-41.

[11]     Papoutsi, A., & Sodhi, M. S., 2020. Does disclosure in sustainability reports indicate actual sustainability performance?. Journal of Cleaner Production, 121049.

[12]     S&P Global. The SAM Corporate Sustainability Assessment. [Online] https://www.spglobal.com/esg/csa/csa-resources/about-csa

[13]     MSCI. ESG Investing. [Online] https://www.msci.com/esg-investing

[14]     Järvinen, E., 2020. Sustainability as a source of competitive advantage: a case study of Tella Oy.

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The unresolved socio-environmental issues described in the first Green Paper dedicated to the agri-food industry impose the need to change the way we think and create economic value, especially in light of the phenomena that are occurring in recent years. The environmental crisis and ongoing climate change are affecting critical factors for agricultural activities, such as temperatures, rainfall and the availability of two key resources such as soil and water. These phenomena risk leading to the collapse of the productive capacity of a sector which, paradoxically, will be required to increase productivity, also as a result of a demographic expansion which according to the UN will bring the world population to about 9.8 billion people by 2050 [1].

Therefore, in this context it becomes crucial to identify innovative strategies that can provide food to a growing number of people through production techniques that can minimize the use of new resources and ensure better production yields compatible with life in ecosystems. The change must also involve distribution methods and consumption habits, especially to effectively combat the enormous problem of food waste along the supply chain and during the consumption phases (estimated in Italy alone at about 5 million tons of food every year) [2]. 

The conversion of the economic system to a model like the circular one is a complex process that requires the commitment and cooperation of three key social actors (Figure 1): businesses, which are required to convert production cycles through a significant increase in levels of innovation in order to optimize the management of resources throughout the supply chain; institutions, which on the one hand must provide an adequate system of incentives and facilities to stimulate entrepreneurship and innovation and on the other hand, together with businesses, play an important role in educating and empowering citizens about the importance of responsible consumption; consumers, whose purchasing and consumption habits must be more aware and sustainable.

In order to embark on this path of change it is essential to ensure that every innovative idea has the greatest possible chance of becoming a reality in order to ensure a high degree of innovation and entrepreneurial development. These factors are in fact fundamental in facilitating the transition to a circular economy. In this sense, the function of innovative startups (a specific type of company for which a series of facilitations and simplifications designed to promote entrepreneurship, especially that of young people, and to encourage businesses focused on the implementation of sustainable innovation projects) appears fundamental. 

Going deeper into the impact that the circular model can have on the entire economic system and in particular in the agri-food sector, it is important to highlight some critical issues that risk hindering the achievement of sustainability and circularity objectives in different production contexts. First of all, there is an energy problem due to the fact that recovery processes can be very expensive at an energy level and still too dependent on fossil fuels such as oil, gas and coal. In order to maximise production sustainability, a massive conversion of energy sources to renewable and clean forms is therefore urgently needed. Secondly, it must be specified that the processes of conversion of materials and production plants to a circular logic are sometimes still too expensive, both in terms of economic costs and time, therefore representing a threat to the survival of some companies. Nevertheless, It is essential to devise new technologies and improve existing ones in order to increase the efficiency of conversion processes and avoid that production from virgin sources is more advantageous than the one carried through circular logics [3]. Finally, it is important to underline how innovative startups, although fundamental for the development of a highly innovative economic model such as the circular one, are by their nature characterized by a high degree of uncertainty regarding the future success of the proposed ideas. 

As can also be seen from the definition of innovative startups identified by Italian law [4], the business proposals implemented by these companies are characterized by a strong innovative footprint that determines a lack of predictability with respect to future earnings and therefore also the survival of the company itself. This happens because the novelties brought to the market, in addition to requiring more time to establish themselves, often have a potential that is difficult to assess and precisely forecast because of the inherent difficulties in estimating the economic results obtainable from the innovative product and the relative customer perception. As a result, many startups are launched without a reliable assessment of what the future trend will be, therefore ignoring gaps and obstacles that threaten the life of the company itself at an early stage. This explains the huge difficulties encountered by many companies in this category in implementing a model as innovative but also as risky as the circular one (according to the Ministry of Economic Development, 52.1% of Italian innovative start-ups in 2018 were at a loss [5]). This also involves a further slowdown in the already slow path towards a sustainable economic system. The success of an “eco-centric” economic model such as the circular one appears to be strongly conditioned by the institutions’ policies (which, as already described, must provide for adequate national and international regulations able to facilitate the transition through incentives and facilitations as well as through education tools for raising awareness on sustainability issues) and by consumer behaviour (fundamental because it is a powerful tool to support sustainable businesses through more aware and responsible choices and habits, as explained above). These competitive forces must support companies, which instead have the most difficult task, i.e. to abandon production methods that are “comfortable” but highly incompatible with life on this planet by creating new opportunities for sustainable business. In order to avoid the ecosystem’s collapse, it is therefore crucial to implement technological innovations that allows the recovery and optimization of resources used in production cycles, but above all, the collective and coordinated participation of all social actors in a behavioral innovation that is focused on reducing consumption and that requires to understand how much more important intelligent consumption is with respect to not being able to consume intelligent resources [6]. To this date, circular economy represents of the most important tools at our disposal to stop the current social-environmental crisis, but its effectiveness once again depends on our choices and behaviour.

L’economia circolare e la sostenibilità nell’industria agroalimentare – Parte 2

Le irrisolte questioni socio-ambientali descritte nel primo Green Paper dedicato al settore agroalimentare impongono la necessità di cambiare il modo in cui pensiamo e creiamo valore economico, specialmente alla luce dei fenomeni che si stanno verificando in questi anni. La crisi ambientale ed i cambiamenti climatici in atto influenzano i fattori critici per le attività agricole, quali ad esempio le temperature, le precipitazioni e la disponibilità di due risorse chiave come suolo e acqua. Questi fenomeni rischiano di portare al collasso la capacità produttiva di un settore a cui paradossalmente sarà richiesto invece un incremento della produttività, anche per effetto di un’espansione demografica che secondo l’ONU porterà la popolazione mondiale a circa 9,8 miliardi di individui entro il 2050 [1]. 

In questo contesto diviene cruciale dunque individuare strategie innovative che sappiano fornire cibo ad un crescente numero di persone attraverso tecniche di produzione in grado di minimizzare l’utilizzo di nuove risorse e garantire rese produttive migliori e compatibili con la vita negli ecosistemi. Il cambiamento deve coinvolgere anche le modalità di distribuzione e le abitudini di consumo, soprattutto per contrastare efficacemente l’enorme problema degli sprechi di cibo lungo la filiera e durante le fasi di consumo (stimato solamente in Italia in circa 5 milioni di tonnellate di alimenti ogni anno) [2]. 

La conversione del sistema economico ad un modello come quello circolare è un processo complesso che richiede l’impegno e la cooperazione di tre attori sociali fondamentali (Figura 1): le imprese, alle quali è richiesto di convertire i cicli produttivi attraverso un sensibile incremento dei livelli di innovazione al fine di ottimizzare la gestione delle risorse lungo tutta la filiera; le istituzioni, che da un lato devono prevedere un adeguato sistema di incentivi e agevolazioni volti a stimolare l’imprenditorialità e l’innovazione e dall’altro, congiuntamente con le imprese, ricoprono un importante ruolo nell’educare e responsabilizzare i cittadini circa l’importanza di consumare responsabilmente; i consumatori, le cui abitudini di acquisto e di consumo devono essere maggiormente consapevoli e sostenibili.

Per intraprendere questo percorso di cambiamento è fondamentale garantire massima possibilità di concretizzazione ad ogni idea innovativa, al fine di assicurare un alto grado d’innovazione e sviluppo imprenditoriale, fattori fondamentali per favorire la transizione all’economia circolare. In questo senso appare fondamentale la funzione delle startup innovative, una specifica tipologia di società per le quali sono previste dall’ordinamento una serie di agevolazioni e di semplificazioni pensate per promuovere l’imprenditorialità, in particolare quella giovanile, e favorire imprese incentrate sull’attuazione di progetti di innovazione sostenibile. 

Approfondendo l’impatto che il modello circolare può avere sull’intero sistema economico ed in particolare nel settore agroalimentare, è importante sottolineare alcune criticità che rischiano di ostacolare il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità e circolarità nei differenti contesti produttivi. Esiste innanzitutto un problema energetico dovuto al fatto che i processi di recupero delle risorse consumate e delle materie prime esauste da reimmettere nel ciclo produttivo possono essere molto dispendiosi a livello energetico e ancora troppo dipendenti dai combustibili di origine fossile come petrolio, gas e carbone. Ai sensi di una massimizzazione della sostenibilità produttiva urge quindi una massiva conversione delle fonti energetiche a forme rinnovabili e pulite. In secondo luogo, occorre specificare che i processi di riconversione di materiali e impianti produttivi alle logiche circolari sono talvolta ancora troppo onerosi, sia in termini di costi economici che in termini di tempo, rappresentando una minaccia per la sopravvivenza di alcune aziende. Diviene fondamentale quindi ideare nuove tecnologie e migliorare quelle esistenti per incrementare l’efficienza dei processi di riconversione ed evitare che la produzione da fonti vergini risulti più vantaggiosa rispetto a quella realizzata mediante logiche circolari [3]. Infine, è importante sottolineare quanto le startup innovative, seppur fondamentali per lo sviluppo di un modello economico altamente innovativo come quello circolare, siano per loro natura caratterizzate da un alto grado di incertezza rispetto al successo futuro delle idee proposte. 

Come si evince anche dalla definizione di startup innovativa individuata dalla normativa italiana [4], le proposte di business implementate da queste società si caratterizzano per una forte impronta innovativa che determina una scarsa prevedibilità rispetto ai guadagni futuri e quindi anche alla sopravvivenza dell’azienda stessa. Questo accade in quanto le novità apportate sul mercato, oltre a necessitare di più tempo per affermarsi, possiedono spesso potenzialità difficilmente valutabili e decifrabili a priori proprio a causa delle difficoltà intrinseche nel preventivare i risultati economici ottenibili dal prodotto innovativo presentato e la relativa percezione sul mercato da parte dei consumatori. Di conseguenza molte startup vengono avviate senza un’attendibile valutazione di quello che sarà l’andamento futuro e quindi ignorando lacune e ostacoli che minacciano la vita dell’impresa stessa già nelle prime fasi. Questo spiega le ingenti difficoltà incontrate da molte imprese rientranti in questa categoria societaria nell’implementare un modello così innovativo ma anche così rischioso com’è il circolare (secondo il Ministero dello Sviluppo Economico il 52,1% delle startup innovative italiane nel 2018 risultava in perdita [5]) e manifesta un ulteriore rallentamento nel già lento percorso verso un sistema economico sostenibile. Il successo di un modello economico “eco-centrico” come può essere il circolare, appare fortemente condizionato dalle politiche delle istituzioni (che come già descritto devono prevedere adeguati sistemi di norme nazionali e comunitarie in grado di favorire la transizione con incentivi e agevolazioni oltre che con strumenti di educazione e sensibilizzazione delle masse ai temi della sostenibilità) e dal comportamento dei consumatori (fondamentale perché potente strumento di sostegno alle imprese sostenibili attraverso scelte e abitudini maggiormente consapevoli e responsabili, come spiegato in precedenza). Queste forze competitive devono sostenere le aziende, a cui invece spetta il compito più arduo, ovvero abbandonare modalità produttive “comode” ma altamente incompatibili con la vita su questo pianeta e creare nuove opportunità di business sostenibile. 

Per evitare il collasso degli ecosistemi da cui tutti dipendiamo, è dunque cruciale attuare un’innovazione tecnologica che consenta il recupero e l’ottimizzazione delle risorse impiegate nei cicli produttivi, ma soprattutto diventa vitale la partecipazione collettiva e coordinata di tutti gli attori sociali ad un’innovazione comportamentale che sia incentrata sulla riduzione dei consumi e che richiede di comprendere quanto consumare con intelligenza sia molto più importante che non riuscire a consumare risorse intelligenti [6]. L’economia circolare rappresenta ad oggi uno dei più importanti strumenti a nostra disposizione per arrestare la crisi socio-ambientale in atto, tuttavia la sua efficacia dipende ancora una volta dalle nostre scelte e dai nostri comportamenti.

Reference

1. United Nations, 2015. The 2030 Agenda for Sustainable Development. [Online] https://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/21252030%20Agenda%20for%20Sustainable%20Development%20web.pdf
2. An.C., 2020. Dalla produzione al consumo, ogni anno in Italia 5,6 milioni tonnellate di cibo prodotto in eccedenza. [Online] https://www.ilsole24ore.com/art/dalla-produzione-consumo-ogni-anno-italia-56-milioni-tonnellate-cibo-prodotto-eccedenza-ACuLlqBB
3. Basso, D., Vinante, C., 2019. Il Ruolo dell’Educazione nella Transizione verso un’Economia Circolare. HBI Green Papers. [Online] https://www.hbigroup.it/2019/10/03/il-ruolo-delleducazione-nella-transizione-verso-uneconomia-circolare/
4. MISE, 2019. La policy del Governo a sostegno delle startup innovative: Scheda di sintesi. [Online] https://www.mise.gov.it/images/stories/documenti/Scheda%20di%20sintesi%20startup%2007_2019.pdf
5. UnionCamere, MISE, InfoCamere, 2020. Report con dati strutturali: Startup innovative. [Online] http://startup.registroimprese.it/isin/report_trim?fileId=4_trimestre_2019.pdf
6. Basso, D., Vinante, C., 2020. Vogliamo davvero un Sistema Economico 100% circolare?. HBI Green Papers. [Online] https://www.hbigroup.it/2020/01/23/do-we-really-want-a-100-circular-economic-system/

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In recent years, with the evolution of the competitive context and following a vast change in consumer needs, a change in the concept of corporate social responsibility has happened. In this concept, strategies cease to pursue the mere satisfaction of the social and environmental expectations of the corporate stakeholders and instead embrace a different and innovative approach, focused on the creation of shared value with the ecosystem, through the establishment of a relationship of trust and mutual support with all social actors [1]. This translates into the need for companies to identify those business strategies that combine the achievement of economic and financial objectives with the ability to generate social and environmental benefits capable of maintaining and increasing the well-being of the ecosystems on which any form of human activity depends [2]. From this point of view, the creation of a production model based on the principles of circular economy currently represents the most important opportunity for companies in different sectors to implement business strategies which, in accordance with this new way of understanding corporate social responsibility, are able to guarantee the necessary profits through a productive activity aimed at safeguarding and improving our planet. Among the sectors that are most interested in the need for a change in production methods as much as in consumption habits, agri-food certainly stands out. Agri-food, a crucial productive sector for the global economy to which the livelihood of almost 8 billion people is directly connected, is characterized by a direct relationship between the companies that constitute it and the environmental and climatic phenomena, as well as the availability of key resources such as soil and water and the state of health of the different host environments. It is therefore vital for agri-food companies to be able to design and implement innovative production strategies that can exploit action plans aimed at protecting the surrounding territories and natural environments. On the basis of these assumptions it is possible to identify four areas of intervention along the entire supply chain, which are associated with specific problems typical of the agri-food industry and for which companies in the sector must provide innovative solutions aimed at transforming these critical issues into sources of competitive advantage, not merely economic but also social and environmental. These strategic areas concern two factors internal to the enterprise, namely the product and human resources, and two external factors, namely the territory and the environment (Figure 1) [3].

First of all, the product must be redesigned considering the renewed propensity of consumers to seek genuineness and freshness, but also the changed expectations of all the other social actors which today require more aware and eco-compatible production and distribution methods. Finally, a further element of competitive advantage is certainly the territoriality of the products, a characteristic that summarizes the typicality and peculiarities that consumers look for in a products and associate with a specific geographical area, which becomes a guarantee of quality (hence the need for brands and denominations). The issue of human resources in the agri-food sector is historically a source of issues and strong socio-political conflict. The management of the workforce in agri-food companies has often been associated with serious shortcomings and violations in terms of health and safety in the workplace and compliance with laws protecting workers. The strong seasonal nature of the sector, essentially due to the alternation of seasons and climate variability, weakens the bargaining power of employees who are often hired without regular contracts to perform temporary tasks in areas with high unemployment [4]. This situation has frequently given rise to phenomena of exploitation of labour made up of irregular immigrants who accept to work without protection and for wages lower than those required by law. A correct social responsibility policy becomes a powerful vehicle of valorisation and change towards a different personnel management, which guarantees the respect of the rights of all workers and is committed to ensuring adequate safety standards in places and production methods at all stages of the supply chain. The concept of corporate sustainability therefore also concerns the management of the workforce and includes the ability to adequately enhance the value of its staff among the sources of competitive advantage, investing in their skills and guaranteeing them safety, rights and equal opportunities. The effectiveness of business models in the agri-food sector is closely related to the territory, as agricultural activities are by their nature determined by the relationship that companies in the sector have with the geographical context of reference. In order to strengthen the link with its land, it is crucial to intervene with strategic choices aimed at enhancing, protecting and safeguarding the agro-food, livestock and food and wine heritage, in order to protect the peculiarities associated with a specific geographical area that contribute to make the typicality of the products a fundamental requirement in the agrifood market. The establishment of a positive and proactive relationship with the territory and its social actors, as well as the implementation of initiatives aimed at promoting its qualities and strengths, for example through events designed to spread the traditions and ancient knowledge typical of rural areas, are essential elements to establish a solid and indissoluble bond with the socio-environmental ecosystem to which it belongs. The consolidation of geographical roots and the sense of belonging to a specific context allows companies to establish a privileged relationship with the local market and promotes its competitiveness also at international level, through a model that enhances and protects regional specificities and environmental biodiversity. The consumption and cementing of arable land, the scarcity of water (a vital resource for agriculture) together with climate change are generating profound changes in the characteristics of rural areas and related crops. The exploitation and worsening of the welfare conditions of animals bred as a result of unbridled consumer habits have also caused the need to seek new environments to be reclaimed and exploited, causing situations of environmental disfigurement and destruction of natural habitats. These are just some of the enormous environmental problems which, in addition to compromising the state of health of many areas of our planet, risk causing the definitive collapse of production capacity in a sector that is fundamental for humanity. Companies have the power to stop this environmental drift, especially by rethinking and redesigning business methods through the implementation of production methods compatible and cooperative with the life of different ecosystems. These methods must be in accordance with a renewed awareness of the importance of maintaining natural habitats, not only in terms of business development, but especially in relation to the survival of all living beings. The identification and understanding of these areas of intervention facilitates the identification of effective business strategies which are able to make economic profit coexist with social needs and with the preservation of well-being in natural ecosystems. To date, the most effective production model in this sense is the circular one [5]. Starting an agricultural activity relying on the principles of circular economy requires the implementation of energy sources’ conversion processes that translates into the elimination of fossil fuels in favour of renewable and clean energy sources, i.e thermal, solar and wind ones. These sources could also be related to biomass, which is particularly interesting in agricultural terms since it is linked to the recovery of its production residues. In accordance with the already mentioned environmental issues, the adoption of a responsible and circular agri-food production model is also linked by the adoption of technologies which are able to reduce the use of key resources such as water and soil. An example of this is smart agriculture and precision farming which, through the use of digital instrumentation, provides for highly innovative agronomic interventions. Based on the biochemical and physical characteristics of the soil and according to the cultivation needs, these systems remotely monitor (with the help of digital applications and platforms) production factors such as water needs of the fields, allowing an optimized management of resources. [6]. Strategies for the re-use of raw materials and recycling of waste substrates from crops and livestock are also fundamental pillars for the circularity of agri-food production processes. Organic waste produced by farms often represents an input for different new production activities in different sectors such as construction, packaging, cosmetics and textiles, where more and more companies specialised in the production of biodegradable and sustainable products are emerging. In terms of territory protection, a production method that is certainly very effective and now well established is organic farming. This term identifies a production method that is based on two fundamental principles that represent a perfect form of implementation of corporate social responsibility, namely the improvement of the biodiversity of the rural ecosystem and the use of tools and means that do not have a negative impact on the environment both locally and globally. [7] These principles should lead entrepreneurial activities to the production of high-quality products that are both environmentally sustainable and healthy for consumers, ensuring the stability and protection of the habitat in which the business is inserted. Finally, making a circular economy in the agri-food sector also means managing human resources by providing for adequate investment in safety, training and well-being of employees, therefore guaranteeing respect for the fundamental rights of workers. In this way, in addition to providing companies with a motivated and qualified workforce, increase well-being in the community of reference can be achieved, thus contributing to ensure a better future for society through education and equal opportunities. This renewed idea of corporate social responsibility, in which the needs of the community and nature are much more central and where a tendency to review the importance attributed to economic and financial performance with respect to the state of health of living ecosystems is present, seems particularly linked with the principles expressed by circular economy. This new economic model, alternative and highly innovative, represents a valid opportunity for companies in the agri-food sector to effectively combat the serious problems that exist. However, in order to verify its effective value, a more in-depth analysis and evaluation of the real impact on the entire economic system is needed.

L’economia circolare e la sostenibilità nell’industria agroalimentare – Parte 1

Con l’evoluzione del contesto competitivo e in seguito ad un vasto cambiamento nei fabbisogni dei consumatori, negli ultimi anni si è assistito ad un mutamento del concetto di responsabilità sociale d’impresa, le cui strategie cessano di perseguire il mero soddisfacimento delle aspettative socio-ambientali tipiche dei differenti portatori d’interesse aziendali e accolgono invece un approccio differente e innovativo, incentrato sulla creazione di valore condiviso con l’ecosistema di riferimento, attraverso l’instaurazione di un rapporto di fiducia e sostegno reciproco con tutti gli attori sociali presenti [1]. Ciò si traduce nella necessità da parte delle aziende di individuare quelle strategie di business idonee a coniugare il raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari alla capacità di generare benefici sociali ed ambientali in grado di mantenere ed incrementare il benessere degli ecosistemi da cui dipende qualsivoglia forma di attività umana [2]. In quest’ottica, la realizzazione di un modello produttivo fondato sui principi dell’economia circolare rappresenta attualmente la più importante opportunità per le aziende dei differenti settori di implementare strategie di business che, in accordo con questo nuovo modo di intendere la responsabilità sociale d’impresa, sappiano garantire i profitti necessari attraverso un’attività produttiva finalizzata a salvaguardare e migliorare il nostro pianeta. Tra i settori maggiormente interessati alla necessità di un cambiamento che riguardi le modalità produttive tanto quanto le abitudini di consumo spicca sicuramente l’agroalimentare. L’agrifood, comparto produttivo cruciale per l’economia globale a cui è direttamente connesso il sostentamento di quasi 8 miliardi di persone, è caratterizzato da una relazione di dipendenza diretta tra le aziende che lo costituiscono e i fenomeni ambientali e climatici, nonché la disponibilità di risorse chiave come suolo e acqua e lo stato di salute dei differenti ambienti ospitanti. Per le aziende agroalimentari diventa perciò vitale riuscire ad ideare ed implementare strategie produttive innovative che sappiano sfruttare piani d’azione volti a proteggere i territori e gli ambienti naturali circostanti. Sulla base di questi presupposti è possibile identificare quattro aree d’intervento lungo tutta la filiera, a cui sono associate specifiche problematiche tipiche dell’agroalimentare e per le quali le aziende del settore devono prevedere soluzioni innovative volte a trasformare queste criticità in fonti di vantaggio competitivo non meramente economico ma anche socio-ambientale. Queste aree strategiche riguardano due fattori interni all’impresa, ovvero il prodotto e le risorse umane, e due fattori esterni, cioè il territorio e l’ambiente (Figura 1) [3]. 

Il prodotto dev’essere ripensato considerando innanzitutto la rinnovata propensione da parte dei consumatori a ricercare genuinità e freschezza, ma anche le mutate aspettative di tutti gli altri attori sociali, i quali richiedono oggi metodologie produttive e distributive maggiormente consapevoli ed eco-compatibili. Infine, un ulteriore elemento di vantaggio competitivo è sicuramente la territorialità dei prodotti, una caratteristica che riassume le tipicità e le peculiarità che i consumatori associano ad una determinata zona geografica, la quale diviene garanzia di qualità (da cui la necessità di marchi e denominazioni), e che richiedono sia contenuta nei prodotti ricercati. Il tema delle risorse umane nel settore agroalimentare è storicamente fonte di criticità e forte scontro sociopolitico. La gestione della forza lavoro nelle imprese agri-food è stata spesso associata a gravi mancanze e violazioni in materia di salute e sicurezza sul luogo di lavoro e rispetto delle leggi a tutela dei lavoratori. La forte stagionalità del settore, dovuta essenzialmente all’alternanza delle stagioni e alla variabilità climatica, indebolisce il potere contrattuale dei lavoratori dipendenti che spesso vengono assunti senza regolari contratti per svolgere mansioni temporanee in territori caratterizzati da un alto tasso di disoccupazione [4]. Questa situazione ha frequentemente dato adito a fenomeni di sfruttamento di manodopera costituita da immigrati irregolari che accettano di lavorare senza tutele e per salari inferiori agli obblighi previsti dalla normativa. Una corretta politica di responsabilità sociale diviene un potente veicolo di valorizzazione e cambiamento verso una gestione del personale differente, che si faccia garante del rispetto dei diritti di tutti i lavoratori e si impegni nell’assicurare adeguati standard di sicurezza nei luoghi e nelle modalità produttive in tutte le fasi della filiera. Il concetto di sostenibilità aziendale riguarda dunque anche la gestione della manodopera e include tra le fonti di vantaggio competitivo anche la capacità di valorizzare adeguatamente il proprio personale, investendo nelle sue competenze e garantendo ad esso sicurezza, diritti e pari opportunità. L’efficacia dei modelli di business nel settore agroalimentare risulta strettamente correlata al territorio, in quanto le attività agricole sono per loro natura determinate dal rapporto che le aziende del settore intrattengono con il contesto geografico di riferimento. Per fortificare il legame con la propria terra è cruciale intervenire con scelte strategiche finalizzate a valorizzare, tutelare e salvaguardare il patrimonio agroalimentare, zootecnico ed enogastronomico, al fine di proteggere le peculiarità associate ad una determinata area geografica che contribuiscono a rendere la tipicità dei prodotti un requisito fondamentale nel mercato dell’agrifood. L’instaurazione di un rapporto positivo e proattivo con il territorio e con i suoi attori sociali, così come l’attuazione di iniziative volte a promuoverne le qualità e i punti di forza, ad esempio attraverso eventi pensati per diffondere le tradizioni e le antiche conoscenze tipiche delle aree rurali, rappresentano elementi imprescindibili per instaurare un legame solido e indissolubile con l’ecosistema socio-ambientale d’appartenenza. Il consolidamento delle radici geografiche e del senso di appartenenza ad un determinato contesto consente alle aziende di instaurare un rapporto privilegiato con il mercato locale e ne promuove la competitività anche a livello internazionale, attraverso un modello che valorizza e tutela le specificità regionali e le biodiversità ambientali. Il consumo e la cementificazione di suolo coltivabile, la scarsità d’acqua (risorsa vitale per l’agricoltura) unitamente ai cambiamenti climatici stanno generando profonde modifiche nelle caratteristiche delle aree rurali e nelle relative coltivazioni. Lo sfruttamento ed il peggioramento delle condizioni di benessere degli animali allevati per effetto di abitudini consumistiche sfrenate hanno inoltre causato la necessità di ricercare nuovi ambienti da bonificare e sfruttare, provocando situazioni di deturpamento ambientale e di distruzione degli habitat naturali. Queste sono solo alcune delle enormi problematiche ambientali che, oltre a compromettere lo stato di salute di molte aree del nostro pianeta, rischiano di far collassare definitivamente la capacità produttiva di un settore fondamentale per l’umanità. Le aziende hanno il potere di arrestare questa deriva ambientale, soprattutto ripensando e riprogettando le modalità business, attraverso l’attuazione di metodologie produttive compatibili e cooperative con la vita dei differenti ecosistemi, in accordo con una rinnovata consapevolezza circa l’importanza ricoperta dal mantenimento degli habitat naturali, non solo in termini di sviluppo aziendale, ma soprattutto in relazione alla sopravvivenza di tutti gli esseri viventi. L’individuazione e la comprensione di queste aree d’intervento della responsabilità sociale delle aziende agroalimentari agevola l’identificazione di strategie di business efficaci in grado di far coesistere il profitto economico con le esigenze sociali e con il mantenimento del benessere negli ecosistemi naturali. Ad oggi il modello produttivo maggiormente efficace in questo senso risulta essere il circolare [5]. Avviare un’attività agricola affidandosi ai principi dell’economia circolare richiede innanzitutto l’implementazione di un processo di conversione delle fonti energetiche aziendali che si traduca nell’abbandono dei combustibili fossili a favore delle fonti energetiche rinnovabili e pulite, tra le quali si annoverano oltre all’energia termica, solare ed eolica, anche quella legata alle biomasse, particolarmente interessante in termini agricoli perché connessa al recupero dei propri residui produttivi aziendali. In accordo con le già citate criticità ambientali, l’adozione di un modello di produzione agroalimentare responsabile e circolare si afferma anche con l’apporto in azienda di tecnologie in grado di ridurre l’utilizzo di risorse chiave quali l’acqua ed il suolo. Ne sono un esempio la smart agriculture e l’agricoltura di precisione che, attraverso l’utilizzo di strumentazioni digitali, prevedono interventi agronomici altamente innovativi. Basandosi sulle caratteristiche biochimiche e fisiche del suolo e in funzione delle esigenze colturali, questi sistemi monitorano da remoto ed in tempo reale (grazie all’ausilio di applicazioni e piattaforme digitali) i fattori produttivi come le necessità idriche dei campi, consentendo una gestione ottimizzata delle risorse [6]. Pilastri fondamentali per la circolarità dei processi produttivi agroalimentari sono anche le strategie di riutilizzo delle materie prime e di riciclo dei substrati di scarto provenienti da coltivazioni e allevamenti. I rifiuti organici prodotti dalle aziende agricole rappresentano spesso un input per differenti nuove attività produttive anche in settori diversi quali ad esempio l’edilizia, gli imballaggi, la cosmesi e il tessile, dove stanno sorgendo sempre più imprese specializzate nella realizzazione di prodotti biodegradabili e sostenibili. In termini di tutela del territorio, una modalità produttiva sicuramente molto efficace e ormai consolidata è rappresentata dall’agricoltura biologica. Con questo termine si identifica un metodo di produzione che si fonda su due principi fondamentali che rappresentano una perfetta forma di attuazione della responsabilità sociale d’impresa, ovvero il miglioramento della biodiversità dell’ecosistema rurale e l’utilizzo di strumenti e mezzi che non abbiano un’incidenza negativa sull’ambiente sia a livello locale che globale. [7] Questi principi devono condurre l’attività imprenditoriale alla realizzazione di prodotti di qualità, che siano al tempo stesso sostenibili per l’ambiente e salutari per i consumatori, garantendo la stabilità e la tutela dell’habitat in cui l’impresa è immersa. Infine, fare economia circolare nel settore agroalimentare significa anche gestire le risorse umane prevedendo adeguati investimenti in sicurezza, formazione e benessere dei propri dipendenti, garantendo il rispetto dei diritti fondamentali dei lavoratori. In questo modo, oltre a fornire alla propria azienda forza lavoro motivata e qualificata, si incrementa il benessere nella comunità di riferimento, contribuendo, attraverso l’educazione e le pari opportunità, a garantire un futuro migliore per la società. Questa rinnovata idea di responsabilità sociale d’impresa, in cui le esigenze della collettività e della natura sono molto più centrali e dove si tende a rivedere l’importanza attribuita alle performance economiche finanziarie rispetto allo stato di salute degli ecosistemi viventi, appare particolarmente consonante con i principi espressi dall’economia circolare. Questo nuovo modello economico, alternativo e fortemente innovativo, rappresenta una valida opportunità per le aziende del settore agroalimentare al fine di contrastare efficacemente le gravi problematiche esistenti. Tuttavia, per verificarne l’effettiva valenza, occorre effettuare un’analisi più approfondita e valutare il reale impatto sull’intero sistema economico.

Reference

[1] Porter, M. E., Kramer, M. R., 2011. Creating Shared Value. How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth Harvard Business Review, 89, 62–77.

[2] Vinante C., Basso D., Bellunato F., 2019. La Responsabilità Sociale d’Impresa ed il concetto di Creazione di Valore Condiviso”. HBI Green Papers.

[3] Briamonte L., 2010. La Responsabilità Sociale nel Sistema Agroalimentare: Quali Prospettive?”, Agriregionieuropa Anno 6, 20.

[4] Ceccarelli, G., Ciconte, F., 2018. Sfruttati. Povertà e disuguaglianza nelle filiere agricole in Italia. Caso Studio Oxfam – Terra!. Oxfam GB

[5] Marianita, G., 2018. La strategia europea di economia circolare nel settore agroalimentare: il potenziale ruolo degli organismi interprofessionali e delle organizzazioni di produttori, in Budzinowski, R., 2018. XV World Congress of Agricultural Law. Contemporary challenges of Agricultural Law among Globalization, Regionalisation and Locality.

[6] Gentile, V., 2019. Revotree, l’agricoltura “intelligente”. La Stampa. [Online] https://www.lastampa.it/tuttogreen/2019/01/22/news/revotree-l-agricoltura-intelligente-1.33673029?refresh_ce

[7] Coldiretti Giovani Impresa, 2013. Agricultura biologica. [Online] https://giovanimpresa.coldiretti.it/notizie/termini-utili/pub/agricoltura-biologica/

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Biorefineries have been developed for the sustainable valorisation of biomass resources. Here the combined production of biofuels and bio-based chemicals and materials sets the basis for the future bio-based economy.
Particularly, after a careful selection and characterization, biomass-derived feedstocks are processed into different key intermediates that become the platforms for the subsequent processing and conversion into final marketable products [1]. Examples of platforms are biogas, syngas, carbohydrates derived from cellulose, hemicellulose, starch, sucrose, lignin, plant-based or algal oils, organic solutions from grasses and pyrolysis oils [1].
The most promising building blocks that can be produced from biomass were listed by the U.S. Department of Energy (DOE) in 2004 and revised in 2010 [2]. The list included: succinic acid, lactic acid, 2,5-furandicarboxylic acid (FDCA), 3-hydroxypropionic acid, 3-hydroxybutyrolactone, fumaric acid, glycerol, xylitol, sorbitol, levulinic acid, glucaric acid, L-aspartic acid, L-glutamic acid, itaconic acid, bio-hydrocarbons and ethanol.
Current global bio-based materials production is estimated to be around 90 million tonnes, lagging behind the petrochemical counterpart estimated to be around 330 million tonnes [1]. However, according to a study published in the framework of the BREW project [3], the production of bulk chemicals from renewable resources could reach 113 million tonnes by 2050, representing 38% of all organic chemical production. As far as the biopolymers market is concerned, it was estimated to be 2.11 million tonnes globally in 2018 [1].
The most produced bio-chemical is bioethanol with more than 80% share of total combined production capacity, but also the production of lysine, citric and lactic acid, sorbitol, glycerol as well as fatty acids is notable [1].
According to a report published by Zion Market Research, the global bio-based materials market was valued at approximately USD 11,000.0 million in 2017 and is expected to generate revenue of around USD 94,150.0 million by end of 2026, growing at a compound annual growth rate (CAGR) of around 27.1% between 2018 and 2026 [4].
For the European market, relevant information on bio-based products could be retrieved from the report “Insights into the European market for bio-based chemicals”, published by the European Commission in 2019 [5]. From a longlist of 350 bio-based products, 208 products available at commercial scale (TRL ≥ 8) were selected. From this list, 50 bio-based products were identified as representative of 10 product categories i.e. 1) platform chemicals, 2) solvents, 3) polymers for plastics, 4) paints, coatings, inks and dyes, 5) surfactants, 6) cosmetics and personal care products, 7) adhesives, 8) lubricants, 9) plasticizers, 10) man-made fibres.
Tables 1 and 2 report data on the estimates of total EU production, prices and turnovers figure of each category.

The EU bio-based production amounts to 4.7 Mt/a, representing an overall bio-based share of about 3.0% of the 156 Mt/a total, and is mainly focused on platform chemicals and polymers for plastics. The prices of bulk chemicals, such as platform chemicals and solvents, are around EUR 1-2/kg, while less general products such as cosmetics and personal care products and plasticisers are more expensive. The highest turnovers are reported for products closer to the end user, such as cosmetics, lubricants and man-made fibers [5].
Looking specifically at the Italian context, several bio-based industries are currently operating in the field of bio-plastics, adhesives, fertilizers, biofuels, biochemicals, biolubricants, cosmetics and nutraceuticals, and several old industrial sites are being reconverted to bio-refineries [6]. In particular, the Bio based Industries Consortium (2017) enlisted more than 30 biorefineries in Italy mainly oil-fat based and sugar-starch-based (only two are wood-based) [7].

Obiettivo bioeconomia: Il mercato dei biomateriali

Le bioraffinerie, sviluppatesi per garantire lo sfruttamento sostenibile delle biomasse combinando la produzione di biocombustibili e sostanze biochimiche, rappresentano le fondamenta per la futura bioeconomia.
In particolare nelle bioraffinerie, a valle di un’accurata selezione e caratterizzazione, la biomassa di partenza viene processata in diversi componenti intermedi successivamente utilizzati come piattaforme per la produzione di prodotti commerciabili [1]. Esempi di piattaforme sono il biogas, il gas di sintesi, i carboidrati derivati da cellulosa, emicellulosa, amido, saccarosio, la lignina, gli oli derivanti da piante o alghe, le soluzioni organiche e gli oli pirolitici [1].
Nel 2004, il dipartimento di energia degli Stati Uniti d’America (DOE) ha redatto la lista dei componenti chiave ottenibili dalla conversione della biomassa, poi revisionata nel 2010 [2]. La lista comprende: acido succinico, acido lattico, acido 2,5-furandicarbossilico (FDCA), acido 3-idrossipropanoico, 3-idrossibutirrolattone, acido fumarico, glicerolo, xilitolo, sorbitolo, acido levulinico, acido glucarico, acido L-aspartico, acido L-glutammico, acido itaconico, idrocarburi ed etanolo.
Attualmente, la produzione globale di biomateriali è stimata a 90 milioni di tonnellate, valore inferiore rispetto alla produzione di materiali derivanti dall’industria petrolchimica che ammonta a 330 milioni di tonnellate[1]. Tuttavia, secondo uno studio pubblicato nel contesto del Progetto BREW[3], la produzione di sostanze chimiche base da risorse rinnovabili, potrebbe raggiungere i 113 milioni di tonnellate entro il 2050, rappresentando il 38% dell’intera produzione di sostanze chimiche organiche. Per quanto riguarda il mercato globale dei biopolimeri invece, è stata stimata una produzione di 2.11 tonnellate [1].
La sostanza chimica derivante da biomassa maggiormente prodotta è il bioetanolo, che rappresenta più dell’80% della capacità produttiva combinata, ma anche la lisina, l’acido citrico, l’acido lattico, il sorbitolo, il glicerolo, gli acidi grassi [1].
Secondo il report pubblicato da Zion Market Research, il mercato dei biomateriali nel 2017 valeva 11000 milioni di dollari e si stima che raggiunga i 94150 milioni di dollari alla fine del 2026, crescendo con una asso annuo di crescita composto (CAGR) del 27.1% tra il 2018 e il 2026 [4].
Per quanto riguarda il mercato europeo, nel 2019 la Commissione Europea ha redatto un report dal titolo “Insights into the European market for bio-based chemicals” ricco di informazioni [5]. Da una lista di 350 prodotti derivanti da biomassa, sono stati selezionati 208 tra quelli disponibili su scala commerciale (Livello di Maturità Tecnologica TRL ≥8). Tra questi, si sono selezionati i 50 più rappresentativi suddivisi in 10 categorie: 1) sostanze chimiche base, 2) solventi, 3) polimeri per plastiche, 4) coloranti, vernici, rivestimenti, inchiostri, 5) tensioattivi, 6) cosmetici e prodotti per la cura della persona, 7) adesivi, 8) lubrificanti, 9) plastificanti, 10) fibre.
Nelle tabelle 1 e 2, sono riportati i dati sulle stime della produzione totale europea, dei prezzi e del fatturato per ciascuna categoria.

La produzione europea di materiali derivanti da biomassa ammonta a 4.7 Mt/a, e rappresenta il 3% della produzione totale di 156 Mt/a. La produzione si basa principalmente su sostanze chimiche di base e polimeri per plastiche. Il prezzo di prodotti quali sostanze chimiche di base e solventi ammonta a circa 1-2 €/kg, mentre prodotti meno generici quali cosmetici, prodotti per la cura della persona e plastificanti, risultano più costosi. I fatturati più alti si registrano per quei prodotti più vicini al consumatore come cosmetici, lubrificanti e fibre [5].
Per quanto riguarda il contesto italiano, molte bio-industrie sono attualmente operative sul territorio nel campo delle bio-plastiche, degli adesivi, dei fertilizzanti, dei biocombustibili, delle sostante biochimiche, dei bio-lubrificanti, dei cosmetici. Inoltre, è cresciuta la tendenza a convertire vecchi siti industriali in bioraffinerie. In particolare, il Consorzio delle bio-industrie (2017) ha elencato per l’Italia più di trenta bioraffinerie baste principalmente sulla conversione di oli grassi e zuccheri da amido (solo due trattano legname) [7].

References

[1]       IEA Bioenergy Task42, Bio-Based Chemicals: a 2020 Update, 2020.

[2]       C.K. Yamakawa, F. Qin, S.I. Mussatto, Advances and opportunities in biomass conversion technologies and biorefineries for the development of a bio-based economy, Biomass and Bioenergy. 119 (2018) 54–60.

[3]       M.K. Patel, M. Crank, V. Dornburg, B. Hermann, L. Roes, Medium and Long-term Opportunities and Risks of the Biotechnological Production of Bulk Chemicals from Renewable Resources, Ecol. Manag. Restor. 5 (2004) 30–33.

[4]       Z.M. Research, https://www.zionmarketresearch.com, Online (May 2020). (n.d.).

[5]       J. Spekreijse, T. Lammens, C. Parisi, T. Ronzon, M. Vis, Insights into the European market for bio-based chemicals, 2019.

[6]       I. De Bari, M.T. Petrone, Country report: Italy, IEA Bioenergy Task42. (2018).

[7]       Nova Institute, Biorefineries in Europe, (2017).

V. Benedetti, C. Vinante, D. Basso

Biomass is defined as “[…] any organic matter that is available on a renewable or recurring basis […], including renewable plant material, feed grains, other agricultural commodities; other plants and trees, algae; and waste material, including crop residue, other vegetative waste material (including wood waste and wood residues), animal waste and byproducts (including fats, oils, greases, and manure), food waste and yard waste” [1]. Biomass is one of the major competitors of fossil fuels. Indeed, it is a renewable resource (when managed in a proper way), more evenly spread all over the world. It offers a wide spectrum of possible applications, not only the more traditional conversion for energy purposes in classical fire-pits, stoves, or boilers, but also the production of bio-based materials and chemicals. 

From a circular economy perspective, oriented to sustainability, waste reduction, and environmental protection, biomass becomes a precious and valuable resource. Its thorough exploitation is pushing the scientific community to find cutting-edge solutions that are sustainable from the environmental and economical point of view. However, the current low prices of fossil fuels might hinder the transition from lab-scale experiments to industrial-scale applications.

In order to take advantage of the entire hidden potential of biomass resources and obtain products with a high economic value, it is important to think about biomass as a whole, considering a cascade of processes for its exploitation that allows for the minimization of waste. 

This could be done by implementing the biorefinery concept where biorefining is defined as “the sustainable processing of biomass into a spectrum of bio-based products (food, feed, materials, chemicals) and bioenergy (biofuels, power, heat)” [2]. This means that biorefinery can be a concept, a facility, a process, a plant or even a cluster of facilities with the objective to optimize the use of resources, thereby maximizing benefits and profitability. 

As an example, Figure 1 reports a possible scheme of an integrated biorefinery that exploits bio- and thermo-chemical processes to convert different types of biomass into a wide range of products like bioethanol, biodiesel, olefins, gasoline, etc.

In order to create a novel and profitable biorefinery it is fundamental to balance high-value/low-volume bio-based chemicals and materials with high-volume/low value biofuels.

In fact, nowadays the development and implementation of new biorefineries is mainly fostered by the transportation sector [3]. This is due to the significant amounts of renewable fuels required to meet policy regulations in the short and midterm, especially in the heavy-duty road transport and aviation sector, where biofuels are the only reasonable alternative at the moment. 

Since prices of conventional (ethanol, biodiesel) and advanced biofuels (e.g. lignocellulosic methanol, lignocellulosic ethanol, butanol, Fischer-Tropsch-diesel/kerosene) are not competitive enough when compared to traditional fossil fuels, solutions to make them enter the market permanently are needed. Government regulations and subsides help the diffusion of alternative fuels but cannot be considered as a definitive solution. Technologies should be developed to reduce the production costs or at least to make biofuels profitable. This can be achieved through integrated processes, e.g. biorefineries with multiple outputs at the end of their production-chain, in analogy with oil refineries, involving sectors like food and nutrition, flavors/fragrances, cosmetics/personal care, pharmaceutical, fine chemicals as well as lubricants, surfactants, coatings, solvents, high-tech materials (e.g. biomedical, engineering plastics). Through a biorefinery approach, the production costs of biofuels could decrease by about 30% [4] and potentially, the production of bio-based chemicals could generate over US$ 10 billion of revenue for the global chemical industry [5].

Obiettivo bioeconomia: il concetto di bioraffineria

Per biomassa si intende “[…] qualsiasi materia organica disponibile su base rinnovabile o ricorrente […], compresi materiali vegetali rinnovabili, cereali da foraggio, altri prodotti agricoli; altre piante e alberi, alghe; e materiali di scarto, compresi i residui delle colture, altri materiali di scarto vegetativo (compresi i rifiuti di legno e i residui di legno), rifiuti animali e sottoprodotti (compresi grassi, oli, grassi e letame), rifiuti alimentari e rifiuti di cantiere” [1]. La biomassa è uno dei principali concorrenti dei combustibili fossili. Infatti, oltre a essere una risorsa rinnovabile (se gestita in modo corretto), è anche distribuita più uniformemente a livello globale. Inoltre, offre un ampio spettro di possibili applicazioni, non solo la più tradizionale conversione a fini energetici nei classici focolari, stufe o caldaie, ma anche la produzione di materiali e prodotti chimici. 

Da un punto di vista di economia circolare, orientato alla sostenibilità, alla riduzione dei rifiuti e alla protezione dell’ambiente, la biomassa diventa una risorsa preziosa e ad alto valore. La sua profonda valorizzazione sta spingendo la comunità scientifica a trovare soluzioni all’avanguardia che siano sostenibili dal punto di vista ambientale ed economico. Tuttavia, l’attuale diminuzione dei prezzi dei combustibili fossili potrebbe ostacolare la transizione necessaria da esperimenti su scala di laboratorio ad applicazioni su scala industriale.

Per sfruttare al meglio l’intero potenziale nascosto delle risorse biodegradabili e ottenere prodotti ad alto valore aggiunto, è importante pensare alla biomassa nel suo complesso, considerando una cascata di processi per il suo sfruttamento che permetta la minimizzazione degli sprechi. 

Tale obiettivo potrebbe essere raggiunto implementando il concetto di bioraffineria, definita come “la trasformazione sostenibile delle biomasse in uno spettro di prodotti a base biologica (alimenti, mangimi, materiali, prodotti chimici) e bioenergia (biocarburanti, energia, calore)” [2]. Ciò significa che la bioraffineria può essere un concetto, un impianto, un processo, un impianto o anche un gruppo di impianti con il fine ultimo di ottimizzare l’uso delle risorse, massimizzando così i benefici e la redditività. 

Ad esempio, la Figura 1 riporta un possibile schema di una bioraffineria integrata che sfrutta processi bio e termochimici per convertire diversi tipi di biomassa in una vasta gamma di prodotti come bioetanolo, biodiesel, olefine, benzina.

Per dare origine a una bioraffineria innovativa e redditizia è fondamentale bilanciare prodotti chimici e materiali biologici ad alto valore/basso volume con biocombustibili ad alto volume/basso valore.

Infatti, al giorno d’oggi lo sviluppo e l’implementazione di nuove bioraffinerie sono principalmente favoriti dal settore dei trasporti [3]. Ciò è dovuto alle notevoli quantità di carburanti rinnovabili necessarie per soddisfare le normative politiche a breve e medio termine, soprattutto nel settore del trasporto stradale pesante e dell’aviazione, dove i biocarburanti sono l’unica alternativa ragionevole al momento. 

Poiché i prezzi dei biocarburanti convenzionali (etanolo, biodiesel) e avanzati (ad esempio metanolo lignocellulosico, etanolo lignocellulosico, butanolo, Fischer-Tropsch-diesel/kerosene) non sono abbastanza competitivi rispetto ai carburanti fossili tradizionali, sono necessarie soluzioni per renderli commerciabili nel lungo periodo. Regolamenti e sussidi governativi aiutano la diffusione di carburanti alternativi, ma non possono essere considerati una soluzione definitiva. Le tecnologie dovrebbero essere sviluppate per ridurre i costi di produzione o quantomeno per rendere redditizi i biocarburanti. Questo può essere ottenuto attraverso processi integrati, ad esempio bioraffinerie con più output alla fine della loro catena di produzione, in analogia con le raffinerie di petrolio, coinvolgendo settori come l’alimentazione e la nutrizione, aromi/fragranze, cosmetica/cura personale, farmaceutico, chimica fine così come lubrificanti, tensioattivi, rivestimenti, solventi, materiali high-tech (ad esempio biomedicali, tecnopolimeri). Applicando il concetto di bioraffineria, i costi di produzione dei biocarburanti potrebbero diminuire di circa il 30% [4] e potenzialmente la produzione di prodotti chimici a base biologica potrebbe generare oltre 10 miliardi di dollari di entrate per l’industria chimica globale [5].

References

[1] P.L. 110-246 Food, Conservation, and Energy Act of 2008 Title IX Section 9001(12), n.d.

[2] IEA Bioenergy Task 42, 2009. Biorefinery.

[3] IEA Bioenergy Task 42, 2020. Bio-Based Chemicals: a 2020 Update.

[4] Bakker, R., den Uil, H., van Ree, R., 2010. Financieel-economische aspecten van biobrandstofproductie – Desktopstudie naar de invloed van co-productie van bio-based producten op de financiele haalbaarheid van biobrandstoffen. WUR Food Biobased Res. Rapp. 1175, Wageningen, Ned.

[5] World Economic Forum, 2010. The future of industrial biorefineries. [Online] https://www.iwbio.de/fileadmin/Publikationen/IWBio-Publikationen/WEF_Biorefineries_Report_2010.pdf